Sistema de Logística da empresa brasileira de cosméticos NATURA

1. Introdução

Diante da crescente competitividade, empresas que vendem produtos de forma tradicional, ou pela internet, não têm condições de obter vantagem sobre seus concorrentes sem a implantação de redes logísticas de alto desempenho. A logística encarrega-se de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais (CHING, 2001). O mesmo autor evidencia, como objetivo da logística, a entrega dos produtos, ou serviços, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas.

Dessa forma, pode-se dizer que a logística tornou-se um fator de sucesso imprescindível em todos os setores industriais, porém existem algumas tendências que devem ser consideradas anteriormente ao exame das estruturas e processos internos do sistema empresarial (MARTEL & VIEIRA, 2008). A globalização aliada à abertura de mercados, a explosão tecnológica e ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da concorrência a nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, fica cada vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar.

Outras tendências que afetam os sistemas logísticos são os consumidores mais informados e com alto grau de sofisticação, exigindo cada vez mais das empresas; maior poder dos atacadistas e varejistas; explosão em termos de evolução tecnológica. Tais necessidades de adaptação às empresas levam à conclusão de que o posicionamento estratégico de estoques, aliado às demais atividades logísticas, não tardará em se tornar obrigatório (MARTEL & VIEIRA, 2008). Para Bowersox & Closs (2001), o que não pode ser esquecido é a gestão da informação logística, a qual tem por finalidade garantir a eficácia do projeto de sistemas logísticos.

Esta pesquisa pode ser enquadrada sob o ponto de vista de sua natureza como uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos sobre a cadeia logística da empresa. Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema caracteriza-se como sendo descritiva onde a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Com relação à forma de analisar seu objetivo aproxima-se de um estudo de caso do tipo exploratório, envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiência com o assunto de estudo e análise de exemplos que estimulem a compreensão (SILVA & MENEZES, 2005).

Assim, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar a gestão estratégica de logística adotada pela empresa de cosméticos - Natura, sendo distribuído em 4 capítulos, incluindo este introdutório. O capítulo 2 apresenta sucintamente o conceito de cadeia logística, o capítulo 3 apresenta a sistemática de gestão da empresa Natura, principalmente com relação à logística e, o último capítulo apresenta as conclusões e recomendações para estudos futuros. Salienta-se a relevância do estudo, em face à gestão de sistemas logísticos apresentarem um enfoque estratégico para a obtenção de vantagem competitiva sustentada, principalmente no setor de cosméticos. Na questão prática reforça-se a contribuição oferecida às empresas pertencentes ao setor estético, proporcionando o estabelecimento de uma política de melhoria contínua por meio da sincronia das operações logísticas ao longo da cadeia de abastecimento.

2. Sistema logístico empresarial

Múltiplas etapas são necessárias para transformar um conjunto de matérias-primas em um produto de consumo e, assim, colocá-lo no seu respectivo nicho de mercado. A soma dessas etapas define a rede industrial, chamada de cadeia de suprimentos ou supply chain. Segundo Novaes (2004) este conceito foca no consumidor, tendo todo o processo partindo dele, de modo a equacionar a cadeia de suprimentos para atendê-lo na forma por ele desejada.

Conforme o mesmo autor, internamente, cinco atividades primárias situam-se ao longo do fluxo de materiais da empresa: suprimento, produção, distribuição, venda e serviços. Além dessas, o sistema logístico incorpora todas as atividades de apoio necessárias para que a empresa planeje e controle a aquisição, o desenvolvimento, o desdobramento, a utilização e a alocação dos seus recursos, sejam eles humanos, financeiros, materiais ou relativos à informação. A rede industrial e comercial, por exemplo, inicia-se com os produtores de matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre durante a trajetória.

Em grande parte das cadeias logísticas, o processo de transformação inicia-se junto à fonte de recursos naturais (produtor, neste exemplo), em seguida a matéria-prima é armazenada e na seqüência encaminhada à unidade transformadora, conhecida como fábrica ou indústria. Uma vez transformada a matéria-prima em produto acabado, esse é alocado em embalagens adequadas para sua proteção e transporte, para ser enviado ao centro de distribuição. Quando a venda ocorre através de redes varejistas, o produto acabado ainda é encaminhado ao varejista para, então, ser oferecido ao consumidor final. Como ocorre na empresa Natura, do centro de distribuição, o produto acabado é encaminhado diretamente ao consumidor (neste caso, para as Consultoras de vendas as quais se responsabilizam pela entrega ao cliente final).

Deste modo, conforme Martel & Vieira (2008), considera-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de redes logísticas internas das empresas membro, e os fluxos nessas redes são associados as etapas do processo de transformação. Assim, para conseguir gerenciar os fluxos de materiais e informações e aumentar a competitividade no mercado, há necessidade de se recorrer a uma rede de planos fundamentados nas decisões de curto (planos operacionais), médio (planos táticos) e longo (planos estratégicos) prazos.

3. O modelo de gestão da empresa de cosméticos Natura

3.1 Histórico e estrutura da empresa

Empresa brasileira do setor de cosméticos, iniciou suas atividades em 1969 com apenas sete funcionários. Na trajetória da Natura, um dos pontos fortes da empresa para obter êxito está na opção, feita em 1974, pela venda direta. Em 1980 já eram 200 funcionários e uma rede de 2 mil Consultoras. Em 1990 já possuía 1800 funcionários e 50 mil Consultoras e, entre os anos de 1993 a 1997, cresceu 5,5 vezes. Iniciou 1997 como a maior empresa brasileira de cosméticos, com 3000 funcionários, 145 mil Consultoras no Brasil e cerca de 10 mil na América Latina.

No ano de 2002 atingiu a marca de 307 mil Consultoras no Brasil e 15 mil na Argentina. Atingiu um volume de negócios de R$ 1,9 bilhão e registrou lucro líquido de R$ 119 milhões, o maior desde sua fundação e que significou um crescimento de 187,5% em relação ao ano anterior.

No ano de 2007 o market-share da empresa foi de 22,5%. De acordo com Rezende (ano de publicação desconhecido) esse crescimento, rápido e significativo, com resultados bastante arrojados, reflete o desempenho geral do negócio e, uma cultura e conjunto de crenças e valores focados no ser humano e sua relação consigo e com o mundo. Tal cultura, crenças e valores se fazem presentes também nos produtos desenvolvidos e fabricados e indica um trabalho orientado pela relação da empresa com o consumidor, com as Consultoras, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros, enfim, com seus stakeholders.

Dados de 2006 informam que a empresa possui uma área de 83,2 mil m², com o maior centro de pesquisa desenvolvimento de cosméticos da América Latina. Possui negócios, além do Brasil, na Argentina, Colômbia, Venezuela, Peru, Chile, México e França.

Dessa forma, a empresa reafirma sua participação cada vez maior em um mercado em ascensão. Através do desenvolvimento de projetos que valorizam o ser humano e a natureza, a empresa Natura promove a beleza, levando às pessoas produtos de qualidade e ambientalmente responsáveis.

3.2 Gestão do fluxo logístico

Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-direta, cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 15 mil volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o País. Com um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, a empresa Natura administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem sucedido.

No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais têm a incumbência de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida há os gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando diretamente com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regiões do Brasil e demais países onde a empresa atua, geralmente com escritórios próprios, são responsáveis por realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de venda têm a função de realizar a divulgação dos novos produtos da empresa, bem como incentivar o aumento das vendas, oferecendo treinamentos e cursos às Consultoras sobre vendas, métodos de maquiagem e aplicação dos produtos, entre outros.

As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o cumprimento total do mesmo, não deixando faltar itens.

Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do mesmo cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição.

O texto exposto na seqüência deste artigo tem o intuito de apresentar mais detalhadamente o funcionamento da cadeia logística da empresa Natura, o qual tem permitido à empresa uma excelente ocupação no mercado. A abordagem se dará sobre a política de fornecedores, captação e processamento de pedidos, gestão da demanda, gestão de estoques, separação de pedidos e armazenamento, além da distribuição.

3.2.1 Política de fornecedores

No intuito de assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que apresentam os melhores padrões de excelência. Para identificar um possível fornecedor de maneira ética e transparente, a reposta encontrada foi a criação de um processo de acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O padrão adotado para isso é o QLICAR, cujo significado é: Qualidade, Logística, Inovação, Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento.

Os quesitos de abrangência do QLICAR são considerados pela empresa os pilares para a construção de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo é garantir a conformidade dos materiais e/ou serviços e, sendo que o ponto chave é a aprovação da auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o período de avaliação o fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, sendo que este certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, quando os indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.

3.2.2 Planejamento de vendas e da produção

De acordo com Bowersox & Closs (2001), o planejamento e a coordenação envolvem tanto atividades de planejamento de materiais dentro da empresa quanto aos membros do canal de distribuição. Seus componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento. Pode-se dizer que, o conceito de logística integrada, para os autores supramencionados, vai ao encontro ao fluxo logístico da empresa em estudo, onde a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores.

As informações necessárias para se iniciar o planejamento da produção são recebidas de clientes e fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e, são filtradas em planos específicos de compras e de produção. O processo apresenta duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações.

À montante do fluxo encontra-se o plano de atuação no mercado, a central de cadastros (pedidos) e gestão dos materiais. A partir daí inicia-se o planejamento e controle da produção além do acompanhamento do processo logístico. A empresa Natura opera com ciclos de venda de 3 semanas, ou seja, a cada 3 semanas lança-se um novo mix de produtos a ser oferecido no mercado, através de revistas que as Consultoras apresentam ao consumidor final. Nesta revista são apresentados os itens de base (mais comuns e que sempre fazem parte do mix ofertado), os itens promocionados do ciclo e também os lançamentos. É válido citar que a cada novo ciclo, diferentes produtos da carteira de SKU´s da empresa entram em promoção de modo a aumentar as vendas de cada família de produtos, “induzindo” a compra por parte do consumidor.

Para a elaboração do mix de cada ciclo é realizada a Gestão da Demanda, o planejamento e ajuste do planejamento da produção. Para os autores Correa, Gianesi & Caon (2001), a área responsável pela Gestão da Demanda deve ser responsável por prever a demanda, atuar como um canal de comunicação com o mercado, ter influência sobre a demanda, possuir habilidade de prometer prazos e alocar e priorizar determinadas atividades. São diversos os processos relacionados a esta área, porém, conforme os autores, os principais processos tratam de prever as vendas, cadastrar os pedidos, prometer a data de entrega, definir e avaliar o nível de serviço ao cliente, planejar as necessidades e distribuir fisicamente os produtos aos clientes.

Para a realização da Previsão de Vendas, há uma área específica no setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que efetua o planejamento da demanda/venda dos produtos, com base em dados históricos. As vendas subdividem-se em vendas promocionadas e não promocionadas, sendo a primeira delas a de maior relevância para a empresa (aproximadamente 60%). Com relação à análise mensal, para cada ciclo de vendas (uma revista Vitrine), são elaborados diversos cenários, variando os produtos promocionados, sendo que esta análise ocorre aproximadamente 90 dias antes do período de vendas. Cada responsável por uma linha de produtos elabora seus cenários em particular, considerando o histórico de vendas, o ‘feeling’, itens complementares a compor o mix do ciclo, inflatores e deflatores com embasamento estatístico utilizando o software Excel (não existe um otimizador).Tal método, contribui para a eliminação do efeito chicote, pois se reduzem os níveis de estoque de segurança uma vez que os planejadores possuem certo grau de precisão em suas previsões.

Para as vendas não promocionadas não se utiliza embasamento estatístico, apenas faz-se uma suavização exponencial^. Por exemplo, propõe-se um desconto de 20% para o batom ‘X’ e, posteriormente, um desconto de 15% para o mesmo produto. Observa-se a elasticidade preço-demanda, analisa-se o decaimento do preço para assim fazer as correlações com situações semelhantes e aplicar para a situação atual.

A elaboração destes cenários é consolidada na reunião executiva de Sales and Operation Planning (S&OP) onde se analisa a receita gerada a partir de cada cenário elaborado, juntamente com a receita gerada a partir dos produtos não promocionados, optando-se por um determinado mix de produtos. Vale salientar que, nesta reunião, também são decididos quais produtos devem ser mantidos ou desativados da linha de produção. Concomitantemente à projeção da demanda futura, a empresa leva em consideração outros fatores influentes como o custo de estoque, custo da falta de produtos e o aproveitamento de itens, dentre outros.

Uma vez definido o mix de produtos do ciclo de vendas em questão, realiza-se o planejamento mestre de produção (MPS) e a análise do sistema Material Requirement Planning (MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual tem por finalidade gerar a lista de pedidos de compras para materiais ou componentes ligados diretamente a um produto (BERTAGLIA, 2003). Cabe destacar que o ciclo de vendas para a Consultora Natura é de 21 dias, porém para a empresa não o é, pois seu sistema é encadeado: no momento em que está terminando o ciclo para uma região do país, está se iniciando o mesmo ciclo em outra região; ou seja, sempre existem 2 ciclos concomitantes no Brasil, para não sobrecarregar o sistema logístico da empresa.

A empresa Natura possui um modelo e chão de fábrica híbrido, utilizando-se da ferramenta Kanban para realizar o planejamento da produção. O sistema de produção da empresa é empurrado, com o auxílio do MPS e MRP até a compra dos insumos e, após, o sistema é puxado, com o auxílio do Kanban. A estratégia adotada pela empresa é a de manter estoques dos insumos e não dos produtos acabados; assim, à medida que vão sendo vendidos os produtos, vão sendo repostos.

3.2.3 Gestão de estoques

Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CD´s), bem como a demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade de abastecimento no local. São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e também as dos pedidos planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, observa-se a tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados.

Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de giro de estoques (devido à empresa considerar que apresenta baixa contribuição para a gestão eficaz), mas sim o indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura média de estoques da empresa está em torno de 100 dias. Este indicador está relacionado diretamente com o Custo de Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se a empresa estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses; significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim, tem uma cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir a eficiência da empresa.

Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu estoque, usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e as demais condições de estoques para tomar decisões sobre a reposição (GONÇALVES, 2008).

Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®, Warehouse Management (WM – Gerenciamento de Armazém) e Product Planning (PP – Planejamento de Produto). Além disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade (medindo o percentual de utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A contagem do inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatória diariamente, sendo lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias. Uma vez iniciada a produção, diariamente é programada a produção da fábrica e à jusante do fluxo têm-se como saída do processo, os produtos acabados que são destinados à armazenagem e posteriormente, às Consultoras Natura.

3.2.4 Armazenagem e Picking

A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4º armazém, que é responsável pela atividade de separação (picking). A atividade picking ou order picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, na quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem feitos nessa área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter noção da representatividade desta atividade, em média, o picking é responsável por 65% dos custos de manuseio de materiais de um centro de distribuição.

A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE possui capacidade de armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratório prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa (utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo a avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e ladeiras, serve de base para verificar a resistência dos materiais em análise. Geralmente, se a caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá às demais regiões do país.

A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para 2.000 posições (espaços para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posições, suprindo as fábricas com insumos e a área de picking com produtos acabados para a separação. No momento em que a ordem de produção é aberta pelos colaboradores da fábrica, os colaboradores do armazém recebem imediatamente as informações sobre os insumos que irão precisar, e enviam os itens através de robôs.

No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical (AV) da empresa. A estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da empresa, permitindo maior agilidade no atendimento às Consultoras. A construção desse armazém tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa para os próximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazém praticamente dobrou a capacidade de estocagem e movimentação, agilizando o processo de separação de produtos. O armazém tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais pallets, passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposição de 2 minutos, sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o sistema de controle SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores, os quais administram as atividades pela eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de movimentação dos materiais, do armazém até a fábrica, é de 14 minutos.

Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automáticas trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido são separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e, posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.

A área de picking é responsável pela separação de pedidos de mais de 300.000 clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a exatidão na separação dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, são separados aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos pedidos são despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-se com apenas um turno de produção/expedição.

Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente, montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de chegada, sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais prejudicada (backlog).

O comportamento da atividade de picking no biênio 2003-2004 foi de crescimento na quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%, respectivamente. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos na estação de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código de barras) de cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, é acusado na tela de visualização e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, é retirado; 2) Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa de segurança bem estreita para os pesos e se houver discrepância, a caixa é encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual do Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification (RFID – Identificação por radiofreqüência) ainda não é utilizado pela empresa devido o alto custo de implantação.

3.2.5 Distribuição

Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que o limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se concentrado nas atividades de maior impacto econômico.

No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar até suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociação dos intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta, atualmente, a maioria das empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produção. Além desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construído pela empresa Natura, constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.

Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta operação e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma redução de 88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos produtos por todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 horas. Desta maneira evita-se que a transportadora espere pela liberação da carga, reduzindo-se tempo e gastos.

A distribuição dos produtos ocorre em 5.816 municípios, para os quais são encaminhados de 25 a 30 carretas além de 450 carros por dia. Esta estratégia de entrega dos produtos faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos mesmos sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o número de carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o número de transportadoras utilizadas para efetuar a distribuição dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um incremento no indicador de pontualidade de 96 para 97%.

Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até sua entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a 9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e que na empresa o pedido seja expedido em no máximo 24 horas.

3.2.6 Nível de serviço ao cliente

Conforme Christopher (2007), o papel do serviço ao cliente é oferecer “utilidade de tempo e lugar” na transferência de bens e serviços entre o comprador e o vendedor. Ou seja, não há nenhum valor no produto ou serviço até estar nas mãos do cliente ou consumidor. Daí se conclui que tornar o produto ou serviço “disponível” é o significado da função de distribuição em um negócio.

Na empresa pode ocorrer reclamações referentes à composição e entrega dos pedidos por parte das Consultoras e clientes finais. Assim, se o cliente final não estiver satisfeito com o produto recebido, pode entrar em contato diretamente com a empresa, através de telefone e solicitar o reembolso ou a troca de mercadoria. Se acontecer de ter tombado um caminhão, por exemplo, a empresa recolhe os produtos para tentar recuperá-los e vendê-los novamente. Para os casos das reclamações feitas pelas Consultoras é realizada uma triagem por parte da empresa para detectar a origem do problema e resolvê-lo.

Para maior controle do contato entre a empresa e as Consultoras, são utilizados alguns indicadores para análise de performance, tais como: a) INA – Índice de não atendimento; b) Pontualidade – Pontualidade na entrega dos pedidos; c) NC – Notificação consultora; d) ISC – Índice de satisfação das Consultoras.

Já em caso de danos, ocorre a troca de mercadoria e; quando a Consultora recebe produto em excesso a empresa deixa que o produto fique de posse da Consultora, pois o recolhimento torna-se muito dispendioso e, em caso de faltas, lhe é enviado o item faltante. Pode também acontecer de uma mesma Consultora reclamar por diversos ciclos seguidos. Neste caso, a empresa já possui uma rotina especial com embasamento estatístico para averiguar a veracidade da mesma, reduzindo, assim, os casos de falsa reclamação. Dessa forma, a empresa busca cada vez mais aumentar o nível de serviço ao cliente, estando mais próxima dos mesmos por meio das Consultoras.

4. Considerações finais

Este trabalho apresentou o que ocorre a gestão da cadeia logística de uma das maiores empresas de cosméticos do Brasil, a Natura. Entende-se ter atingido o objetivo principal do estudo que era apresentar a estratégia de gestão adotada pela empresa, o que pode ser útil para estudos futuros sobre a importância da eficácia logística nas empresas de grande e médio porte.

Diversos estudos são encontrados na literatura a respeito de sistemas logísticos, porém, sob tal perspectiva, envolvendo a logística de cosméticos, nada foi encontrado, principalmente abordando o funcionamento da empresa Natura. Ao analisar a política de fornecedores adotada pela mesma, grandes contribuições podem ser retiradas para serem utilizadas como benchmarking por outras empresas. O modo de gestão da demanda e também de estoques apresenta grande impacto sobre a cadeia de abastecimento, pois se tomadas estratégias incoerentes, perde-se o controle do processo desencadeando perda de vendas, atraso nas entregas, extravio de mercadorias, falta de insumos, dentre outros. A opção por terceirização da distribuição também é vista como um ótimo exemplo para outras empresas, uma vez que a empresa passa a focar somente no que sabe fazer de melhor, deixando esta atividade para empresas especializadas neste tipo de serviço.

O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde soluções de alta qualidade são obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos satisfatórios para a empresa. Com este estudo foi possível vislumbrar o funcionamento de uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas do processo logístico, desde a aquisição de insumos até a entrega do produto ao consumidor final, sob o ponto de vista de algumas das áreas da Engenharia de Produção.

Para a continuação deste trabalho, propõe-se uma análise mais refinada dos dados referentes à gestão de estoques e distribuição praticada pela empresa, propondo melhorias, caso haja necessidade. Além disso, para aumentar a competitividade no mercado as empresas, principalmente do setor de cosméticos, carecem de uma reorientação valorativa e cultural com foco no cliente final e na sustentabilidade por meio da sua cadeia de abastecimento.

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Artigo realizado durante o doutorado de Vanina M. D. Silva em eng. de produção na área de logística e transporte na UFSC.

CONCEITUAÇÃO DA LOGÍSTICA

“Uma boa estrutura organizacional não produz por si só um bom desempenho - assim como uma boa Constituição não garante grandes presidentes, ou boas leis, ou uma sociedade moral. Mas uma estrutura organizacional pobre torna um bom desempenho impossível, não importa quão bons os gerentes possam ser. Melhorar a estrutura da organização (...) conseqüentemente melhorará sempre o desempenho”. (DRUCKER, 1954)

A evolução da logística está ligada ao comércio e seu desenvolvimento. Segundo Ballou (1993), na antiguidade as mercadorias que as pessoas desejavam eram produzidas distantes de onde gostariam de consumi-las ou eram disponibilizadas em apenas em certos períodos do ano. Devido à ausência de um sistema de transporte bem desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçavam as pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.

Quando o sistema logístico passou a evoluir, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que podem ser produzidas com mais eficiência, e o excesso de produção pôde ser transportado de forma econômica para outras áreas produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não são produzidos no local passaram a ser importados.

Para Santana (2004) esse mesmo princípio aplicado ao mercado mundial ajuda a explicar o alto nível do comércio internacional que é desenvolvido hoje. Com isso, pode-se explicar também a evolução dos sistemas logísticos, pois estes possuem uma relação de causa e efeito com a evolução do comércio.

A evolução conceitual da logística teve sua origem principalmente na área militar, no período da Segunda Guerra Mundial. O objetivo desta tarefa durante este período era dar suporte às tropas que se deslocariam para uma batalha. A equipe de logística era acionada providenciando munição, alimentação, equipamentos e suprimentos médicos, antes mesmo de o batalhão dar início à viagem. Apesar de todo mal que traz uma guerra, é também através dela que se pode obter o desenvolvimento de uma nação, seja em tecnologia ou inovação conceitual; caso este que ocorreu com a logística.

Cadeia de suprimentos envolve materiais fluxo formado por insumos, componentes e produtos acabados (Novaes, 2004). A integração da procura e da oferta deve estar relacionada com as opções estratégicas que determinam quais as atividades e processos que uma organização irá realizar e como elas serão planejadas (Scholz-Reiter, Novaes e Frazzon, 2007). Planejamento e operações de controle, ou seja, a produção, estoques e distribuição através do processo da cadeia de abastecimento constituem o aspecto fundamental do SCM, onde o principal objetivo da gestão da cadeia é encontrar o equilíbrio envolvidas transações (STADTLER e DUDEK, 2005).

Deste modo, é fácil entender a semelhança existente entre as necessidades de uma tropa e as necessidades de uma empresa para suprir-se de matérias primas, movimentar, estocar e distribuir seus produtos.

Nos processos produtivos das empresas é necessário transportar produtos das fábricas para armazéns e também para os clientes finais; além de armazenar matérias primas em quantidades suficientes para garantir a produção planejada (TACLA, 2003). É também necessário manter produtos acabados em estoque devido à descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda.

Para haver a consolidação dos mercados globais há necessidade de sistemas logísticos eficientes capazes de fazer a ligação entre o setor produtivo e o cliente final, sendo influenciados por diversos fatores. A disponibilidade de recursos favorável ou a não-disponibilidade de elementos essenciais de produção desempenham papel decisivo na definição das redes logísticas. Outro importante papel pode ser desempenhado pelos governos com intenções políticas de atração de investidores que permitam às empresas ganhar vantagens específicas de localização, com o objetivo de compensar eventual falta de competitividade em relação a outras localizações (MARTEL e VIEIRA, 2008).

Essas operações, totalmente necessárias, eram consideradas apenas atividades de apoio no passado e hoje, as atividades relacionadas à logística absorvem grandes recursos dos países, já calculados em percentuais sobre o Produto Interno Bruto (PIB).

Analisando os gastos logísticos de algumas das principais nações pode-se afirmar que o custo percentual sobre o PIB é bastante significativo, principalmente nos países emergentes se comparados aos países desenvolvidos, o que mostra que a ineficiência nos transportes provoca um alto custo para a economia.

Sendo o Brasil um país com distâncias continentais, uma malha viária deficiente, bem como deficientes os modais ferroviário e hidroviário, não é difícil crer que o país efetivamente possa gastar 12% de seu PIB com logística.

Considerando que o PIB brasileiro foi de US$ 1,99 trilhão em 2008 e que o percentual aplicado em logística é de 12%, tem-se US$ 238,8 bilhões investidos em custos logísticos neste ano.
De acordo com a literatura existente que aponta os custos com transporte como os gastos mais impactantes na composição dos custos logísticos (aproximadamente 60% dos valores, segundo Lima, 2006), pode-se afirmar que US$ 143,28 bilhões foram destinados aos custos com transportes, ou seja, aproximadamente 7,2% do PIB nacional.

Este valor fica bem acima de valores obtidos em países desenvolvidos como é o caso dos Estados Unidos que despende apenas 4,8% do PIB em transporte. Isto demonstra que o transporte é um item muito significativo nas contas finais dos recursos gastos com os produtos brasileiros tanto para o mercado interno, quanto para produtos a serem exportados, compondo o “Custo Brasil” (TACLA, 2003).

O mercado de um modo geral, não acreditava que a operações logísticas pudessem agregar valor ao produto além do aumento de custo. A cada movimentação a contabilização era de incremento no custo do produto e assim, o setor de logística em uma empresa era visto como um centro de custo adicional sem poderes estratégicos para a tomada de decisão.

O fato que passou a contribuir para a valorização das atividades logísticas foi que o valor do produto não estava completo se distante fisicamente do consumidor, da mesma forma que a matéria prima não teria valor se não pudesse estar no local certo para dar início no processo produtivo; portanto, a logística passou a ser vista como potencial agregadora de valor ao produto final, posicionando-o no local correto, no momento correto e na quantidade correta. A partir de então o conceito de logística evoluiu e hoje relaciona-se à praticamente todos os processos da cadeia de suprimentos.

Segundo o Council of Logistics Management – CLM (2009), Conselho Norte-Americano de Logística, a definição mais bem aceita para logística, inclusive para autores brasileiros é:

“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controle de forma eficiente e eficaz, o fluxo de matérias-primas do estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes/consumidores.”

Para Novaes (2004), também adepto ao conceito do CLM, a logística moderna busca incorporar:

1. prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;


2. integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;


3. integração efetiva e através de parcerias com fornecedores e clientes;


4. busca da otimização global, envolvendo racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;


5. satisfação plena do cliente, garantindo um nível de serviço pré-estabelecido.

Como se definiu, um sistema logístico inicia-se com os produtores de matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre durante sua trajetória.

Em grande parte das cadeias logísticas, o processo de transformação inicia-se junto à fonte de recursos naturais (produtor, neste exemplo), em seguida a matéria-prima é armazenada e na seqüência é encaminhada à unidade transformadora, conhecida como fábrica ou indústria. Uma vez transformada a matéria-prima em produto acabado, o mesmo é alocado em embalagens adequadas para sua proteção e transporte, para ser enviado ao centro de distribuição. Quando a venda se dá através de redes varejistas, o produto acabado ainda é encaminhado ao varejista para então, ser oferecido ao consumidor final (SILVA, 2008).

Além do fluxo de materiais há também o fluxo de informações, nos dois sentidos: montante à jusante, jusante à montante, além de valor monetário em sentido oposto ao de materiais pelo fato de vir do consumidor final para o fornecedor de matéria-prima.

Apesar de conceitualmente a “logística” ser bastante difundida nos dias atuais, ainda se percebe uma lacuna pouco explorada quando se trata de métodos quantitativos utilizados para auxiliar na gestão de suas operações.

Essas ferramentas são fundamentais para o bom sucesso de um empreendimento visto que permitem obter racionamento no uso de recursos, aumento de produtividade, otimização do sistema e, consequentemente, levando à redução de custos, objetivo principal de um negócio.

Vanina Macowski Durski Silva

Ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico

1. INTRODUCCIÓN

La globalización, aliada a las innovaciones tecnológicas, provocó modificaciones en el escenario económico, político y organizacional, afectando el desempeño de las organizaciones en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo. Para sobrevivir en ese mercado en constantes alteraciones, las empresas buscan el perfeccionamiento de la gestión a través de estrategias que posibiliten a las mismas obtener ventaja competitiva ante las demás por medio de sus actividades operacionales y gerenciales.

Entre las estrategias utilizadas por las organizaciones se puede exponer la identificación de su ciclo de vida, una vez que ese puede ser previsto, evitando la decadencia de la misma. El estudio del ciclo de vida es un abordaje dinámico de las organizaciones, constituyéndose en una forma útil de se pensar en crecimiento y modificaciones en las diversas áreas de las organizaciones, como por ejemplo la logística.

Además de eso, las organizaciones se utilizan de métodos para evaluar su desempeño en el mercado, siendo que una de las formas que consisten en una orientación estratégica en la actualidad es la evaluación del desempeño logístico. Eso porque la logística pasó de un centro de costos en una organización para un centro estratégico y gerencial. Bajo ese prisma, el objetivo del presente estudio fue verificar la evaluación del desempeño y proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico basado en los modelos de Adizes y Greiner.

En este artículo, caracterizado como teórico y exploratorio, en el cual se asume una perspectiva crítica de análisis acerca del tema ciclo de vida y evaluación del desempeño, se hablará sobre la “díade” ciclo de vida y evaluación del desempeño bajo la óptica de la logística, resultantes de los procesos de reorganización empresarial y de la intensificación de la competitividad.

Se evidencia la importancia del tema propuesto, una vez que enfatiza conceptos aún recientes, despertando un interés en conocer y profundar nuevas formas de gestión, bien como su permanencia en el mercado, las estrategias utilizadas en cada práctica de propagación y el acompañamiento de tales actividades en favor de una mayor participación en mercados volátiles.

2. CICLO DE VIDA

En el actual escenario, el ciclo de vida se constituye en un factor determinante del proceso de gestión, una vez que ese proporciona la búsqueda por factores que inducen las organizaciones al suceso en ambientes globalizados. Martinelli (1995 a) afirma que el concepto de ciclo vital es originario de la biología, a pesar de ser extensivo a los demás sistemas, así las organizaciones, bien como los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren.

Bajo esa perspectiva, las organizaciones, en su proceso evolutivo, pasan por prácticas de desarrollo jerárquicamente organizados, compuestos por características peculiares. Así, se torna relevante comprender algunas teorías del ciclo de vida organizacional, la cual fue preconizada por Greiner en la década de 70 y seguida por diversos teóricos principalmente a partir de la década de 90.

2.1. Modelo Propuesto por Greiner (1972)

Pionero en el estudio del ciclo de vida empresarial, Greiner retrata el crecimiento con base en un modelo evolucionista, en el cual se debe romper antiguos paradigmas a fin de trazar el futuro. En su visión “es el pasado de una compañía, cuando bien analizado e interpretado que puede revelar a sus dirigentes la dirección de los éxitos futuros” (GREINER, 1972, p. 37).

Greiner sugiere un modelo de ciclo de vida basado en fases de evolución y revolución, así, en la medida que la empresa va evolucionándose necesita de prácticas de revolución para continuar evolucionando. De esa forma, define como siendo prácticas de evolución, creatividad, orientación, delegación, coordinación y colaboración como prácticas de revolucionar la crisis de liderazgo, de autonomía, de control y de burocracia.

La primera práctica de crecimiento se concentra en la creación de un producto y/o servicio y del mercado consumidor, siendo la comunicación entre empleados, frecuente e informal, y el control de las actividades es hecho basándose en informaciones recogidas directamente en el mercado. A la medida que la empresa se desarrolla ocurre una crisis administrativa, que constituye en el comienzo de la revolución. Ya en la segunda práctica de evolución (desarrollo a través de la dirección), se cría una estructura organizacional funcional, separándose las actividades industriales de las comerciales, y la comunicación se torna más formalizada e impersonal. Al paso que la organización se torna más compleja ocurre una crisis de autonomía, caracterizada por la dificultad de algunos gestores en abdicar sus poderes.

La tercera práctica de evolución es el crecimiento a través de la delegación, que se caracteriza por la aplicación de una estructura organizacional descentralizada y por la delegación de poder. Todavía, cuando empieza a ocurrir falta de coordinación en los diversos sectores, la organización pasa por una nueva crisis, del control, que consiste en la tercera revolución. La cuarta práctica de evolución es del crecimiento a través de la coordinación, caracterizada por el uso de sistemas formales, programas de control e inspección para abarcar una mayor integración en la organización. La proliferación de sistemas y programas administrativos rígidos empieza a exceder su utilidad creando, así, una crisis burocrática.

Y por fin, la quinta práctica de evolución es de la colaboración, en una tentativa de superar la crisis de burocracia. Se observa una fuerte colaboración personal, resaltando el trabajo en equipo y la confrontación de relaciones interpersonales, proponiendo la resolución rápida y eficaz de los problemas. Según Greiner (1972), probablemente ocurrirá una próxima fase de revolución, y esa posiblemente se basará en la “saturación psicológica” de los empleados que se quedan emocional y físicamente exhaustos del trabajo en equipo.

2.2. Modelo Propuesto por Adizes (1990)

Según Adizes (1990), el ciclo de vida se manifiesta por la interrelación entre flexibilidad y control. Ese autor defiende que las organizaciones al se formaren son extremamente flexibles y poco controlables y en la medida que envejecen, el control aumenta, al paso que la flexibilidad disminuye. En la concepción de ese autor, las prácticas del ciclo de vida de las organizaciones son previsibles y repetitivas, permitiendo a la misma conocer su posicionamiento en tal ciclo previniendo problemas futuros. Su propuesta es superar las complejidades y problemas patológicos del crecimiento y envejecimiento, llevando la empresa a la plenitud.

El autor establece diez fases de evolución de la empresa, siendo que el primer grupo de prácticas es denominado crecimiento, el cual comprende las fases de noviazgo, infancia y pubertad. El segundo grupo es llamado de nacimiento o mayoridad y comprende la adolescencia y la plenitud. Ya el último grupo, denominado envejecimiento, comprende la estabilidad, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia y muerte.

En la primera práctica del modelo, el noviazgo, la organización aún no nació, existe apenas como idea, pero, es en esa fase que se destacan las ideas y las posibilidades que el futuro ofrece. Adizes (1990, p. 13) afirma que “el grado de compromiso necesario en una organización es proporcional al grado de riesgo que ella irá a enfrentar después del nacimiento”. En la segunda práctica de crecimiento, la infancia, el enfoque recae sobre la búsqueda por resultados, una vez que la organización ya actúa en un mercado altamente competitivo, careciendo de productos y servicios de cualidad. La organización posee pocas directrices, sistemas, procedimientos y presupuestos.

En la tercera práctica de crecimiento, la pubertad, la medida del desempeño empresarial pasa a ser el volumen de ventas y la participación de mercado, pues es en esa fase que la empresa se consolida en el mercado. Todavía, la transición para la práctica siguiente, la adolescencia, generalmente ocurre con una gran crisis, causada por los errores remanentes. Es en esa fase que la empresa renace, lejos del fundador, las actitudes y políticas son reestructuradas, así el desempeño pasa a ser mensurado por el lucro generado. Ya en la quinta y última práctica de crecimiento, la plenitud, la empresa se encuentra en el punto más favorable de la curva del ciclo de vida, es cuando la organización alcanza un equilibrio de autocontrol y flexibilidad. Para Adizes (1990, p. 61), “las organizaciones plenas saben lo que están haciendo, para donde están yendo y como llegar allá”, por lo tanto, son más lucrativas. En caso de que la empresa no consiga mantenerse en la posición plena se empieza el proceso de envejecimiento.

En la primera práctica del envejecimiento, la estabilidad, que constituye en la sexta práctica del ciclo de vida, la empresa aún está fuerte, pero de a poco va perdiendo su flexibilidad y creatividad. La empresa, sin equilibrio, pasa a estancarse en el mercado, reduciendo sus expectativas de expansión, arraigada en un pasado que no más existe. Conforme Adizes (1990, p. 69), “la organización asume menos riesgos y tiene menos estímulo para que ella mantenga su visión original”. Así, la misma pasa a ser aristocrática y decadente. En la segunda práctica del envejecimiento, la aristocracia, la empresa empieza a perder su flexibilidad, y su desempeño pasa a ser medido por el retorno sobre las inversiones, una vez que ella reduce los riesgos e incertezas. Con la reducción de la participación en el mercado, la rotación de personal y la reducción en los lucros, la aristocracia cede lugar a la burocracia incipiente.

En la tercera práctica del envejecimiento, la burocracia incipiente, la mensuración del desempeño ocurre por medio del flujo de caja. Con la empresa altamente burocratizada y el nivel de control excesivo, la misma adquiere rigidez y pierde flexibilidad para acompañar el mercado. Ese ciclo continua hasta que el resultado final sea falencia, o una burocracia plena estabilizada o subsidiada por el gobierno. La cuarta práctica del envejecimiento consiste en la burocracia, siendo que la empresa ya está completamente rígida, no generando más recursos propios en grado suficiente. En tal práctica las organizaciones declinan hasta la muerte, que puede perdurar durante algún tiempo.

2.3. Síntesis de los Modelos Propuestos del Ciclo de Vida

Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, el desarrollo de su estructura organizacional consiste en una reacción impuesta por el ambiente en el cual la misma se insiere. De esa forma, simplificando los modelos propuestos para el ciclo de vida, se destaca que las empresas pasan por prácticas de introducción, crecimiento y madurez. En el caso no poseían un buen desempeño en su ramo de actuación, con el pasar del tiempo tienden a la decadencia, dejando de existir. Así, se confrontó los modelos propuestos por Greiner y Adizes (TABLA 1).

(INSERTAR TABLA 1 AQUÍ)

Se percibe que los modelos supra mencionados fueron construidos con base en diferentes aspectos organizacionales, pero los autores convergen en el aspecto de que las mudanzas siguen determinado padrón previsible, de acuerdo con la fase de desarrollo en la cual la organización se encuentra. Mientras Greiner es más sucinto en su análisis, partiendo de la Introducción a la Madurez y, subdividiendo solamente las dos últimas prácticas Adizes clasifica el ciclo de vida de la Introducción a la Decadencia, siendo el último subdividido en tres partes que culminan con la muerte.

Además de eso, muchos autores no abordan en su análisis el ciclo final de la decadencia o envejecimiento, pero si crisis de desarrollo. Sin embargo, de los modelos presentados solamente Adizes menciona la decadencia y muerte para cerrar el ciclo, siendo que “la decadencia organizacional ocurre principalmente por causa de una gran énfasis en la estabilidad, administración y reglas y procedimientos” (QUINN y CAMERON, 1983, p. 39).

De esa forma, el suceso o fracaso de una organización se relaciona directamente a su capacidad de adaptación a los desafíos inherentes a cada práctica de actuación pertinente al ciclo de vida. Por causa de eso se procura proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño.

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El acto de evaluar es inherente a la propia naturaleza humana, una vez que ese consiste en el análisis y juzgamiento de determinado facto, idea, objetivo y también, en la tomada de decisión al fin de se atingir una situación deseada. Para Neely et al. (1996), la medición del desempeño significa el proceso de cuantificar la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas por la empresa. Tal idea es reafirmada por Padoveze (2004, p.244):

evaluar un desempeño es un medio para tomarse decisiones adecuadas. Constituye un proceso complejo que incorpora, además de las características informativas necesarias para juzgarse adecuadamente un desempeño, requisitos para integrarse al proceso de gestión, en sus fases de planeamiento, ejecución y control.

En virtud del expuesto por los autores, las organizaciones buscan a través de la evaluación del desempeño monitorear sus actividades, con el intuito de verificar la repercusión de sus actitudes en relación a los clientes y a la propia competencia, evidenciando la necesidad de buscar otras formas de diferenciarse. Es lo que Porter (1989) denominó ventaja competitiva, la cual debe traer una posición favorable para la organización de acuerdo con su sector o mercado, de manera sustentable, para que la misma tenga una base fundamental del desempeño arriba de la media a largo plazo.

En la búsqueda por la obtención de ventaja competitiva, las organizaciones trazan estrategias para obtener la performance deseada. Para Henderson (1998, p.05) “la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción para desarrollar la ventaja competitiva de una empresa”. En la visión de Wright et. al. (2000, p.24), “la estrategia debe ser construida conjugando valor, posición, integración y adaptación de actividades, para ser capaz de traer competitividad, sustentabilidad y ofrecer una combinación única de valor para el cliente”.

De esa forma, las estrategias proporcionan a los interesados la evaluación de sus metas y objetivos, los cuales pueden ser revistos constantemente. Para eso, se hace uso de procesos de evaluación del desempeño que, según Miranda y Silva (2002) consisten en un conjunto de indicadores e informes que la organización utiliza para evaluar su desempeño ante los demás. Los mismos autores aún afirman que cualquier acción a ser implementada en una empresa precisa de un acompañamiento para saber se está en consonancia con las metas establecidas y cuales medidas a ser tomadas para eventuales correcciones en el planeamiento, una vez que Kaplan y Norton (1997, p.21), resaltan: “lo que no es medido no es administrado”.

Globerson (1985), al analizar la relación entre estrategias, acciones y mediciones, recomienda que los sistemas de medición del desempeño (SMD) deben: (i) ser derivados de la estrategia corporativa de la empresa; (ii) proporcionar una retroalimentación (feedback) precisa; (iii) tener metas específicas y claras; y (iv) ser claramente definido y objetivo. Neely et al. (1996) definen que los Sistemas de Medición del desempeño son constituidos de varias partes fundamentales, tales como: (i) indicadores propios que cuantifican la eficiencia de las acciones; (ii) un conjunto de medidas que combinan entre si para obtener el desempeño de la organización como un todo; y (iii) una infraestructura de soporte que posibilite la obtención, confronto, análisis e interpretación de datos.

O'mara et al. (1998) agregan, aún, que un sistema de medición del desempeño no apenas fornece datos necesarios para la gerencia controlar las varias actividades de la empresa, pero también influencia las decisiones y el comportamiento organizacional. Ya Stainer y Nixon (1997) afirman que un sistema de medición centrado en metas puede ser un instrumento de extrema relevancia para proponer mudanzas en la administración de procesos.

Así siendo, la medición del desempeño organizacional permite la mejor administración de las actividades, lo que repercute en la gestión económica y en el ciclo de vida de la organización. Según Peleias (1992), la evaluación del desempeño se refiere a la gestión económica de operaciones específicas y a los costos y contribuciones de esas operaciones al resultado de la empresa. Bajo esa óptica, la evaluación del desempeño dice respecto al análisis de los resultados generados por las actividades y áreas organizacionales, de forma a delimitar las contribuciones de los gestores y de sus áreas al resultado de la empresa.

Para efectuar la evaluación del desempeño, las organizaciones se utilizan de indicadores, los cuales son determinados de acuerdo con el ramo de actuación de la organización, que establece métricas comparables y mensurables. Los indicadores del desempeño utilizados por las organizaciones vienen siendo perfeccionados a lo largo del tiempo, pasando de indicadores exclusivamente financieros a indicadores analizados bajo una perspectiva sistémica. Harbour (1997) conceptúa indicador del desempeño como una medida de performance comparativa lo que, para Hronec (1993), es la cuantificación de como están siendo realizadas las actividades, con el propósito de comparar con las metas especificadas. Ya Neely et al. (1996) exponen la visión de indicador del desempeño como siendo un parámetro utilizado para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una acción tomada por la empresa.

3.1 Evaluación del desempeño Logístico

Con el pasar del tiempo, la logística se tornó una importante herramienta gerencial, contribuyendo en la implementación de mejorías y en la reducción de costos, teniendo en vista que la misma se encarga de mejorar el nivel de rentabilidad de la distribución, a través del planeamiento, organización y control de las actividades de transporte y almacenaje, facilitando el flujo de materiales (CHING, 2001). El mismo autor evidencia como objetivo de la logística la entrega de los productos o servicios al comprador en el tiempo y momento correctos, al menor costo posible y en las condiciones predeterminadas.

La logística comprende desde el abastecimiento de materia prima hasta el consumo, abarcando la administración de las compras, operaciones de producción y transformación, control de materiales y procesos, embalaje, almacenaje y manoseo, la distribución y el sistema de transportes.

Conforme Ballou, la logística

trata de todas las actividades de movimiento y almacenaje, que facilitan el flujo de productos desde el punto de adquisición de la materia prima hasta el punto de consumo final, así como de los flujos de información que colocan los productos en movimiento, con el propósito de providenciar niveles de servicio adecuados a los clientes a un costo razonable (1993, p. 24).

La logística es compuesta de actividades primarias (transporte, manutención de estoques y procesamiento de pedidos), las cuales poseen fundamental importancia en la reducción de costos y maximización del nivel de servicios. Las demás actividades (almacenaje, manoseo de materiales, embalaje, suministros, planeamiento y sistemas de información) son consideradas actividades de apoyo, pues soportan las actividades primarias, con el propósito de satisfacer y mantener clientes, además de maximizar la riqueza de los propietarios.

Visión, esa, ampliada por el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals – Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministros, 2005) al definir la gestión logística como siendo “la parte de la gestión de la cadena de suministros que planea, implementa y controla, de forma eficiente y efectiva, el fluyo directo y reverso, de bienes, servicios e informaciones desde el punto de origen hasta el punto de consumo, al fin de satisfacer las exigencias de los clientes”.

La determinación de las medidas del desempeño logístico tienen sido un desafío para las organizaciones por diversas razones, entre ellas: (i) la logística es un proceso más orientado que funcional; (ii) los servicios logísticos incluyen resultados variados como entrega en el plazo, orden de ejecución, entre otros, los cuales están interconectados y actuando en una perspectiva de proceso; (iii) muchas organizaciones están envueltas en los procesos logísticos, actuando en cadena; (iv) el desempeño logístico muchas veces aplaza entre los varios abastecedores que la organización posee (NOVACK y THOMAS, 2004).

Cuanto al desempeño del proceso logístico, Rivadeneira (2007) destaca que, para medirlo, es importante conocer lo que está siendo hecho en el decurso del tiempo y si las actividades están correctamente direccionadas al cumplimiento de las expectativas de los clientes. Tales indicadores proporcionan a las empresas diferentes formas de mensurar su desempeño. Pero definir la medición del desempeño consiste en una tarea al cual Demo (2002) denomina de compleja, pues el proceso de evaluación del desempeño integra estructuras físicas/lógicas, cuya administración abrupta acarrea una medición infundada.

4. METODOLOGÍA

Ese estudio consiste en un análisis bibliográfico, comparando los modelos de ciclo de vida propuesto por Greiner y por Adizes, con el propósito de proponer un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Conforme Lakatos y Marconi (2003) la pesquisa bibliográfica propicia el examen de un tema bajo un nuevo enfoque o abordaje, llegando de ese modo a conclusiones innovadoras, no siendo una repetición do que fue anteriormente dicho o escrito sobre determinado asunto. El estudio fue realizado con el objetivo de interpretar y proponer un nuevo modelo que apunta contribuir en la evaluación del desempeño de las actividades logísticas, bien como esas pueden trazar estrategias para mantenerse en el mercado por más tiempo, apuntando la obtención de ventaja competitiva sustentada.

La perspectiva del estudio y el método que caracteriza ese análisis es predominantemente descriptiva, cualitativa de naturaleza exploratoria, estudiando los límites por medio de una pesquisa empírica en la cual son utilizadas múltiplas fuentes de evidencias. Richardson (1989) afirma que, el análisis de una unidad o de determinado universo posibilita la comprensión de la generalidad, o por lo menos, el establecimiento de bases para una investigación posterior, más sistemática y precisa. En esa circunstancia, el estudio puede centralizarse en el examen de ciertas propiedades específicas de sus relaciones y de sus variaciones, y recorrer a métodos cualitativos.

Por lo tanto, ese estudio busca comprender el análisis intensivo de datos secundarios con base en referencial teórico. Ese estudio fue construido a partir de un esquema teórico para la proposición de un modelo estratégico de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico con base en técnicas de colecta de datos. Se resalta que, en el estudio en pauta, las informaciones fueron colectadas a través de datos secundarios y que el modelo no fue implementado ni experimentado con el fin de comprobar su aplicabilidad.

5. MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROPUESTO

El modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño propuesto bajo la óptica de logística, fue desarrollado con base en las características del ciclo de vida vislumbrado por Greiner y Adizes. El ciclo de vida de la evaluación del desempeño, relaciona las actividades logísticas aliadas a las fases del ciclo de vida.

Conforme la evolución en el ciclo de vida hay necesidades intrínsecas a cada organización, bien como al mercado en cual la misma está inserida. De esa forma, se percebe que, en la fase de la Introducción es necesario una mayor inversión en la evaluación inicial del desempeño de las actividades logísticas al fin de aliñar posibles distorsiones, bien como una atención especial al aprendizaje y a los procesos internos, una vez que la cartera de clientes es restricta. En la fase de Crecimiento, el número de clientes aumenta a los pocos, pero la inversión aún es elevada con el propósito de atraer más clientes y retener los actuales, agregando valor por medio de las actividades logísticas y aumentando así, el nivel de evaluaciones del desempeño de las mismas.

Por consiguiente, en la fase de Madurez, las inversiones financieras y la atención a los procesos internos (actividades primarias y actividades de apoyo a la logística) son reducidos en virtud del establecimiento de las actividades de la organización en el mercado, mientras se mantiene el contiguo aprendizaje apuntando la constante mejoría en los procesos por medio de la evaluación del desempeño al fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Pero, en la última práctica del ciclo, la Decadencia, todas las perspectivas son reducidas, pues la organización pierde participación en el mercado, lo que afecta las actividades logísticas como un todo, al menos que la empresa reinvierta y retome su crecimiento, siendo solamente una decadencia momentánea, caso contrario acarreará la muerte de la misma. En esa práctica, la organización posee restricciones financieras, lo que hace inviable, a veces, el proceso de evaluación de su desempeño logístico, quedándose ese suspenso hasta la organización retomar su crecimiento, acarreando pierdas y las informaciones existentes se tornen obsoletas.

En una perspectiva más abarcada, la primera fase, introducción, conocida como fase de innovación y desarrollo de las actividades logísticas se caracteriza por las elevadas inversiones en nuevos productos y servicios, aumentando la zona de distribución y la amplitud del transporte, una vez que la organización está invirtiendo con el propósito de obtener un retorno en el futuro. De esa forma, la estructura competitiva, o sea, su capacidad de inserción permanece baja, requiriendo un mayor volumen de inversiones, bien como atención especial a los procesos internos que la proyectaran para la obtención de ventajas competitivas. Además de eso, carece de inversiones en aprendizaje y crecimiento y, principalmente en evaluación del desempeño al fin de adecuar los procesos al mercado ya que sus productos y servicios son innovadores.

La segunda fase, intitulada crecimiento, corresponde a la actuación en un mercado en ascensión, indicado por un rápido crecimiento y eficiencia operacional. En esa fase, las organizaciones poseen un gran número de competidores, pues el ambiente se caracteriza por la demanda, que muchas veces supera la oferta. En virtud de la estructura competitiva se verifica que las organizaciones en expansión presentan un buen desempeño logístico en su mercado de actuación. En esa fase, las organizaciones demandan elevadas inversiones tanto en infraestructura logística, procesos internos cuanto en aprendizaje, al fin de continuar conquistando y reteniendo clientes.

La tercera fase, de madurez, comprende las organizaciones con desempeño estable, o sea, con una evaluación del desempeño logístico estancado, siendo responsables por gran parte de la producción y generación de empleo y renta. En esa fase las organizaciones se encuentran bien estructuradas, con buena liquidez y buscando la reducción de sus costos logísticos totales, ya que posee experiencia y consolidación en el mercado, dominando las etapas de la cadena productiva. De esa forma, las organizaciones poseen perspectivas financieras medianas y elevadas con un nivel de actuación y participación que tiende de alto para medio. Sin embargo, en esa fase las organizaciones demandan una baja inversión en el desarrollo de sus procesos ya que están en un mercado saturado. Mientras, aún es preciso satisfacer los clientes en el momento, local combinados, al menor costo posible y con la cualidad deseada por ellos, al fin de no perder espacio en ese mercado.

La cuarta y última fase, de decadencia, presenta mercados u organizaciones con tendencia negativa, teniendo inicio con la desvinculación del consumidor a sus productos y servicios, en virtud de productos o servicios substitutos. De esa forma, la organización no invierte en la evaluación de su desempeño logístico, que se encuentra desfavorable en el mercado. En esa fase la competencia, la coyuntura económica y la instauración de productos o servicios substitutos ejercen impactos negativos sobre el desempeño de las actividades logísticas, bien como de la organización. En relación a la cadena productiva las organizaciones presentan una retracción en sus inversiones y sus clientes migran para la competencia. Así, la organización pierde rentabilidad sin invertir.

Con base en lo expuesto arriba, se percibe las implicaciones y la importancia de la evaluación del desempeño logístico en cada etapa del ciclo de vida de la misma, bien como las estrategias utilizadas en cada práctica. En la medida que la organización evoluciona en su ciclo de vida aumenta la veracidad de las informaciones, bien como la complejidad de su evaluación del desempeño logístico.

6. CONSIDERACIONES FINALES

Delante de un mercado cada vez más competitivo, es esencial que las organizaciones busquen medios de destacarse y diferenciarse de los competidores. Teniendo ese objetivo, una de las posibilidades observadas en ese trabajo, es enfocarse en la visualización y encuadrarse en una práctica del ciclo de vida.

Por lo tanto, en medio a las estrategias que las organizaciones se utilizan se puede destacar la evaluación del desempeño logístico, que apunta mensurar la repercusión de las actividades logísticas de una organización con el propósito de reparar errores, proyectando para el futuro. Así, las empresas consiguen monitorear su desempeño en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo.

En virtud de eso, la propuesta efectuada en ese estudio consistió en un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. En lo que se refiere a la utilización del ciclo de vida propuesto se puede detectar que, con la utilización de tal metodología las organizaciones podrán aumentar sus recetas por medio de las actividades logísticas, bien como su cartera de clientes, permaneciendo en el mercado por más tiempo, una vez que esa demuestra los indicadores de acuerdo con cada etapa del ciclo, proporcionando a las empresas métodos de verificar en cual práctica se encuentran y trazar su futuro, a través de la constante evaluación de su desempeño logístico. Por consiguiente, se constató que a la medida que las organizaciones van evolucionando en el ciclo de vida necesitan de una atención especial en lo que dice respecto a la evaluación del desempeño logístico, una vez que esa permite a la empresa verificar su posicionamiento y reorientar sus esfuerzos.

Entendiendo que todo el proceso de integración estará envolviendo cuestiones propias y peculiares de cada organización, no siendo ese un modelo prescriptivo, donde cada organización deberá verificar el nivel de su aplicabilidad. Así, la legitimación del sistema estratégico y gerencial propuesto transcurre de una reorientación valorativa en las organizaciones, las cuales trabajan de modo a obtener suceso y ventaja competitiva en un mercado volátil, debiendo las estrategias logísticas ser validadas e internalizadas por los individuos organizacionales, comprobando la efectividad del proceso de integración y expansión, fundamental para la prolongación del ciclo de evaluación del desempeño logístico.

Las contribuciones conducidas por ese estudio deben ser ponderadas por los límites provenientes del mismo. Ese trabajo se utilizó de un abordaje propositiva y estratégica a respecto del ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Bajo ese prisma, no se consideró la aplicación del modelo en organizaciones al fin de comprobar su eficacia y cientificismo, bien como verificar la posibilidad de incongruencias en el modelo propuesto. Por lo tanto, se sugiere para nuevos estudios la aplicación del modelo en un sector o más con el propósito de comprobar su aplicabilidad, además de verificar las actividades y atributos utilizados por las organizaciones en la evaluación de su desempeño logístico y el tiempo de vida útil de tales informaciones y estrategias.

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(por Camila A. Zago, Leonor F. Abreu, Vanina M. D. Silva, Neimar Follmann, Carlos Taboada)