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segunda-feira, 13 de julho de 2009

Ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico


1. INTRODUCCIÓN

La globalización, aliada a las innovaciones tecnológicas, provocó modificaciones en el escenario económico, político y organizacional, afectando el desempeño de las organizaciones en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo. Para sobrevivir en ese mercado en constantes alteraciones, las empresas buscan el perfeccionamiento de la gestión a través de estrategias que posibiliten a las mismas obtener ventaja competitiva ante las demás por medio de sus actividades operacionales y gerenciales.
Entre las estrategias utilizadas por las organizaciones se puede exponer la identificación de su ciclo de vida, una vez que ese puede ser previsto, evitando la decadencia de la misma. El estudio del ciclo de vida es un abordaje dinámico de las organizaciones, constituyéndose en una forma útil de se pensar en crecimiento y modificaciones en las diversas áreas de las organizaciones, como por ejemplo la logística.
Además de eso, las organizaciones se utilizan de métodos para evaluar su desempeño en el mercado, siendo que una de las formas que consisten en una orientación estratégica en la actualidad es la evaluación del desempeño logístico. Eso porque la logística pasó de un centro de costos en una organización para un centro estratégico y gerencial. Bajo ese prisma, el objetivo del presente estudio fue verificar la evaluación del desempeño y proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico basado en los modelos de Adizes y Greiner.
En este artículo, caracterizado como teórico y exploratorio, en el cual se asume una perspectiva crítica de análisis acerca del tema ciclo de vida y evaluación del desempeño, se hablará sobre la “díade” ciclo de vida y evaluación del desempeño bajo la óptica de la logística, resultantes de los procesos de reorganización empresarial y de la intensificación de la competitividad.
Se evidencia la importancia del tema propuesto, una vez que enfatiza conceptos aún recientes, despertando un interés en conocer y profundar nuevas formas de gestión, bien como su permanencia en el mercado, las estrategias utilizadas en cada práctica de propagación y el acompañamiento de tales actividades en favor de una mayor participación en mercados volátiles.

2. CICLO DE VIDA

En el actual escenario, el ciclo de vida se constituye en un factor determinante del proceso de gestión, una vez que ese proporciona la búsqueda por factores que inducen las organizaciones al suceso en ambientes globalizados. Martinelli (1995 a) afirma que el concepto de ciclo vital es originario de la biología, a pesar de ser extensivo a los demás sistemas, así las organizaciones, bien como los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren.
Bajo esa perspectiva, las organizaciones, en su proceso evolutivo, pasan por prácticas de desarrollo jerárquicamente organizados, compuestos por características peculiares. Así, se torna relevante comprender algunas teorías del ciclo de vida organizacional, la cual fue preconizada por Greiner en la década de 70 y seguida por diversos teóricos principalmente a partir de la década de 90.

2.1. Modelo Propuesto por Greiner (1972)

Pionero en el estudio del ciclo de vida empresarial, Greiner retrata el crecimiento con base en un modelo evolucionista, en el cual se debe romper antiguos paradigmas a fin de trazar el futuro. En su visión “es el pasado de una compañía, cuando bien analizado e interpretado que puede revelar a sus dirigentes la dirección de los éxitos futuros” (GREINER, 1972, p. 37).
Greiner sugiere un modelo de ciclo de vida basado en fases de evolución y revolución, así, en la medida que la empresa va evolucionándose necesita de prácticas de revolución para continuar evolucionando. De esa forma, define como siendo prácticas de evolución, creatividad, orientación, delegación, coordinación y colaboración como prácticas de revolucionar la crisis de liderazgo, de autonomía, de control y de burocracia.
La primera práctica de crecimiento se concentra en la creación de un producto y/o servicio y del mercado consumidor, siendo la comunicación entre empleados, frecuente e informal, y el control de las actividades es hecho basándose en informaciones recogidas directamente en el mercado. A la medida que la empresa se desarrolla ocurre una crisis administrativa, que constituye en el comienzo de la revolución. Ya en la segunda práctica de evolución (desarrollo a través de la dirección), se cría una estructura organizacional funcional, separándose las actividades industriales de las comerciales, y la comunicación se torna más formalizada e impersonal. Al paso que la organización se torna más compleja ocurre una crisis de autonomía, caracterizada por la dificultad de algunos gestores en abdicar sus poderes.
La tercera práctica de evolución es el crecimiento a través de la delegación, que se caracteriza por la aplicación de una estructura organizacional descentralizada y por la delegación de poder. Todavía, cuando empieza a ocurrir falta de coordinación en los diversos sectores, la organización pasa por una nueva crisis, del control, que consiste en la tercera revolución. La cuarta práctica de evolución es del crecimiento a través de la coordinación, caracterizada por el uso de sistemas formales, programas de control e inspección para abarcar una mayor integración en la organización. La proliferación de sistemas y programas administrativos rígidos empieza a exceder su utilidad creando, así, una crisis burocrática.
Y por fin, la quinta práctica de evolución es de la colaboración, en una tentativa de superar la crisis de burocracia. Se observa una fuerte colaboración personal, resaltando el trabajo en equipo y la confrontación de relaciones interpersonales, proponiendo la resolución rápida y eficaz de los problemas. Según Greiner (1972), probablemente ocurrirá una próxima fase de revolución, y esa posiblemente se basará en la “saturación psicológica” de los empleados que se quedan emocional y físicamente exhaustos del trabajo en equipo.

2.2. Modelo Propuesto por Adizes (1990)

Según Adizes (1990), el ciclo de vida se manifiesta por la interrelación entre flexibilidad y control. Ese autor defiende que las organizaciones al se formaren son extremamente flexibles y poco controlables y en la medida que envejecen, el control aumenta, al paso que la flexibilidad disminuye. En la concepción de ese autor, las prácticas del ciclo de vida de las organizaciones son previsibles y repetitivas, permitiendo a la misma conocer su posicionamiento en tal ciclo previniendo problemas futuros. Su propuesta es superar las complejidades y problemas patológicos del crecimiento y envejecimiento, llevando la empresa a la plenitud.
El autor establece diez fases de evolución de la empresa, siendo que el primer grupo de prácticas es denominado crecimiento, el cual comprende las fases de noviazgo, infancia y pubertad. El segundo grupo es llamado de nacimiento o mayoridad y comprende la adolescencia y la plenitud. Ya el último grupo, denominado envejecimiento, comprende la estabilidad, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia y muerte.
En la primera práctica del modelo, el noviazgo, la organización aún no nació, existe apenas como idea, pero, es en esa fase que se destacan las ideas y las posibilidades que el futuro ofrece. Adizes (1990, p. 13) afirma que “el grado de compromiso necesario en una organización es proporcional al grado de riesgo que ella irá a enfrentar después del nacimiento”. En la segunda práctica de crecimiento, la infancia, el enfoque recae sobre la búsqueda por resultados, una vez que la organización ya actúa en un mercado altamente competitivo, careciendo de productos y servicios de cualidad. La organización posee pocas directrices, sistemas, procedimientos y presupuestos.
En la tercera práctica de crecimiento, la pubertad, la medida del desempeño empresarial pasa a ser el volumen de ventas y la participación de mercado, pues es en esa fase que la empresa se consolida en el mercado. Todavía, la transición para la práctica siguiente, la adolescencia, generalmente ocurre con una gran crisis, causada por los errores remanentes. Es en esa fase que la empresa renace, lejos del fundador, las actitudes y políticas son reestructuradas, así el desempeño pasa a ser mensurado por el lucro generado. Ya en la quinta y última práctica de crecimiento, la plenitud, la empresa se encuentra en el punto más favorable de la curva del ciclo de vida, es cuando la organización alcanza un equilibrio de autocontrol y flexibilidad. Para Adizes (1990, p. 61), “las organizaciones plenas saben lo que están haciendo, para donde están yendo y como llegar allá”, por lo tanto, son más lucrativas. En caso de que la empresa no consiga mantenerse en la posición plena se empieza el proceso de envejecimiento.
En la primera práctica del envejecimiento, la estabilidad, que constituye en la sexta práctica del ciclo de vida, la empresa aún está fuerte, pero de a poco va perdiendo su flexibilidad y creatividad. La empresa, sin equilibrio, pasa a estancarse en el mercado, reduciendo sus expectativas de expansión, arraigada en un pasado que no más existe. Conforme Adizes (1990, p. 69), “la organización asume menos riesgos y tiene menos estímulo para que ella mantenga su visión original”. Así, la misma pasa a ser aristocrática y decadente. En la segunda práctica del envejecimiento, la aristocracia, la empresa empieza a perder su flexibilidad, y su desempeño pasa a ser medido por el retorno sobre las inversiones, una vez que ella reduce los riesgos e incertezas. Con la reducción de la participación en el mercado, la rotación de personal y la reducción en los lucros, la aristocracia cede lugar a la burocracia incipiente.
En la tercera práctica del envejecimiento, la burocracia incipiente, la mensuración del desempeño ocurre por medio del flujo de caja. Con la empresa altamente burocratizada y el nivel de control excesivo, la misma adquiere rigidez y pierde flexibilidad para acompañar el mercado. Ese ciclo continua hasta que el resultado final sea falencia, o una burocracia plena estabilizada o subsidiada por el gobierno. La cuarta práctica del envejecimiento consiste en la burocracia, siendo que la empresa ya está completamente rígida, no generando más recursos propios en grado suficiente. En tal práctica las organizaciones declinan hasta la muerte, que puede perdurar durante algún tiempo.

2.3. Síntesis de los Modelos Propuestos del Ciclo de Vida

Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, el desarrollo de su estructura organizacional consiste en una reacción impuesta por el ambiente en el cual la misma se insiere. De esa forma, simplificando los modelos propuestos para el ciclo de vida, se destaca que las empresas pasan por prácticas de introducción, crecimiento y madurez. En el caso no poseían un buen desempeño en su ramo de actuación, con el pasar del tiempo tienden a la decadencia, dejando de existir. Así, se confrontó los modelos propuestos por Greiner y Adizes (TABLA 1).
(INSERTAR TABLA 1 AQUÍ)
Se percibe que los modelos supra mencionados fueron construidos con base en diferentes aspectos organizacionales, pero los autores convergen en el aspecto de que las mudanzas siguen determinado padrón previsible, de acuerdo con la fase de desarrollo en la cual la organización se encuentra. Mientras Greiner es más sucinto en su análisis, partiendo de la Introducción a la Madurez y, subdividiendo solamente las dos últimas prácticas Adizes clasifica el ciclo de vida de la Introducción a la Decadencia, siendo el último subdividido en tres partes que culminan con la muerte.
Además de eso, muchos autores no abordan en su análisis el ciclo final de la decadencia o envejecimiento, pero si crisis de desarrollo. Sin embargo, de los modelos presentados solamente Adizes menciona la decadencia y muerte para cerrar el ciclo, siendo que “la decadencia organizacional ocurre principalmente por causa de una gran énfasis en la estabilidad, administración y reglas y procedimientos” (QUINN y CAMERON, 1983, p. 39).
De esa forma, el suceso o fracaso de una organización se relaciona directamente a su capacidad de adaptación a los desafíos inherentes a cada práctica de actuación pertinente al ciclo de vida. Por causa de eso se procura proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño.

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El acto de evaluar es inherente a la propia naturaleza humana, una vez que ese consiste en el análisis y juzgamiento de determinado facto, idea, objetivo y también, en la tomada de decisión al fin de se atingir una situación deseada. Para Neely et al. (1996), la medición del desempeño significa el proceso de cuantificar la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas por la empresa. Tal idea es reafirmada por Padoveze (2004, p.244):
evaluar un desempeño es un medio para tomarse decisiones adecuadas. Constituye un proceso complejo que incorpora, además de las características informativas necesarias para juzgarse adecuadamente un desempeño, requisitos para integrarse al proceso de gestión, en sus fases de planeamiento, ejecución y control.
En virtud del expuesto por los autores, las organizaciones buscan a través de la evaluación del desempeño monitorear sus actividades, con el intuito de verificar la repercusión de sus actitudes en relación a los clientes y a la propia competencia, evidenciando la necesidad de buscar otras formas de diferenciarse. Es lo que Porter (1989) denominó ventaja competitiva, la cual debe traer una posición favorable para la organización de acuerdo con su sector o mercado, de manera sustentable, para que la misma tenga una base fundamental del desempeño arriba de la media a largo plazo.
En la búsqueda por la obtención de ventaja competitiva, las organizaciones trazan estrategias para obtener la performance deseada. Para Henderson (1998, p.05) “la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción para desarrollar la ventaja competitiva de una empresa”. En la visión de Wright et. al. (2000, p.24), “la estrategia debe ser construida conjugando valor, posición, integración y adaptación de actividades, para ser capaz de traer competitividad, sustentabilidad y ofrecer una combinación única de valor para el cliente”.
De esa forma, las estrategias proporcionan a los interesados la evaluación de sus metas y objetivos, los cuales pueden ser revistos constantemente. Para eso, se hace uso de procesos de evaluación del desempeño que, según Miranda y Silva (2002) consisten en un conjunto de indicadores e informes que la organización utiliza para evaluar su desempeño ante los demás. Los mismos autores aún afirman que cualquier acción a ser implementada en una empresa precisa de un acompañamiento para saber se está en consonancia con las metas establecidas y cuales medidas a ser tomadas para eventuales correcciones en el planeamiento, una vez que Kaplan y Norton (1997, p.21), resaltan: “lo que no es medido no es administrado”.
Globerson (1985), al analizar la relación entre estrategias, acciones y mediciones, recomienda que los sistemas de medición del desempeño (SMD) deben: (i) ser derivados de la estrategia corporativa de la empresa; (ii) proporcionar una retroalimentación (feedback) precisa; (iii) tener metas específicas y claras; y (iv) ser claramente definido y objetivo. Neely et al. (1996) definen que los Sistemas de Medición del desempeño son constituidos de varias partes fundamentales, tales como: (i) indicadores propios que cuantifican la eficiencia de las acciones; (ii) un conjunto de medidas que combinan entre si para obtener el desempeño de la organización como un todo; y (iii) una infraestructura de soporte que posibilite la obtención, confronto, análisis e interpretación de datos.
O'mara et al. (1998) agregan, aún, que un sistema de medición del desempeño no apenas fornece datos necesarios para la gerencia controlar las varias actividades de la empresa, pero también influencia las decisiones y el comportamiento organizacional. Ya Stainer y Nixon (1997) afirman que un sistema de medición centrado en metas puede ser un instrumento de extrema relevancia para proponer mudanzas en la administración de procesos.
Así siendo, la medición del desempeño organizacional permite la mejor administración de las actividades, lo que repercute en la gestión económica y en el ciclo de vida de la organización. Según Peleias (1992), la evaluación del desempeño se refiere a la gestión económica de operaciones específicas y a los costos y contribuciones de esas operaciones al resultado de la empresa. Bajo esa óptica, la evaluación del desempeño dice respecto al análisis de los resultados generados por las actividades y áreas organizacionales, de forma a delimitar las contribuciones de los gestores y de sus áreas al resultado de la empresa.
Para efectuar la evaluación del desempeño, las organizaciones se utilizan de indicadores, los cuales son determinados de acuerdo con el ramo de actuación de la organización, que establece métricas comparables y mensurables. Los indicadores del desempeño utilizados por las organizaciones vienen siendo perfeccionados a lo largo del tiempo, pasando de indicadores exclusivamente financieros a indicadores analizados bajo una perspectiva sistémica. Harbour (1997) conceptúa indicador del desempeño como una medida de performance comparativa lo que, para Hronec (1993), es la cuantificación de como están siendo realizadas las actividades, con el propósito de comparar con las metas especificadas. Ya Neely et al. (1996) exponen la visión de indicador del desempeño como siendo un parámetro utilizado para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una acción tomada por la empresa.

3.1 Evaluación del desempeño Logístico
Con el pasar del tiempo, la logística se tornó una importante herramienta gerencial, contribuyendo en la implementación de mejorías y en la reducción de costos, teniendo en vista que la misma se encarga de mejorar el nivel de rentabilidad de la distribución, a través del planeamiento, organización y control de las actividades de transporte y almacenaje, facilitando el flujo de materiales (CHING, 2001). El mismo autor evidencia como objetivo de la logística la entrega de los productos o servicios al comprador en el tiempo y momento correctos, al menor costo posible y en las condiciones predeterminadas.
La logística comprende desde el abastecimiento de materia prima hasta el consumo, abarcando la administración de las compras, operaciones de producción y transformación, control de materiales y procesos, embalaje, almacenaje y manoseo, la distribución y el sistema de transportes.
Conforme Ballou, la logística
trata de todas las actividades de movimiento y almacenaje, que facilitan el flujo de productos desde el punto de adquisición de la materia prima hasta el punto de consumo final, así como de los flujos de información que colocan los productos en movimiento, con el propósito de providenciar niveles de servicio adecuados a los clientes a un costo razonable (1993, p. 24).
La logística es compuesta de actividades primarias (transporte, manutención de estoques y procesamiento de pedidos), las cuales poseen fundamental importancia en la reducción de costos y maximización del nivel de servicios. Las demás actividades (almacenaje, manoseo de materiales, embalaje, suministros, planeamiento y sistemas de información) son consideradas actividades de apoyo, pues soportan las actividades primarias, con el propósito de satisfacer y mantener clientes, además de maximizar la riqueza de los propietarios.
Visión, esa, ampliada por el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals – Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministros, 2005) al definir la gestión logística como siendo “la parte de la gestión de la cadena de suministros que planea, implementa y controla, de forma eficiente y efectiva, el fluyo directo y reverso, de bienes, servicios e informaciones desde el punto de origen hasta el punto de consumo, al fin de satisfacer las exigencias de los clientes”.
La determinación de las medidas del desempeño logístico tienen sido un desafío para las organizaciones por diversas razones, entre ellas: (i) la logística es un proceso más orientado que funcional; (ii) los servicios logísticos incluyen resultados variados como entrega en el plazo, orden de ejecución, entre otros, los cuales están interconectados y actuando en una perspectiva de proceso; (iii) muchas organizaciones están envueltas en los procesos logísticos, actuando en cadena; (iv) el desempeño logístico muchas veces aplaza entre los varios abastecedores que la organización posee (NOVACK y THOMAS, 2004).
Cuanto al desempeño del proceso logístico, Rivadeneira (2007) destaca que, para medirlo, es importante conocer lo que está siendo hecho en el decurso del tiempo y si las actividades están correctamente direccionadas al cumplimiento de las expectativas de los clientes. Tales indicadores proporcionan a las empresas diferentes formas de mensurar su desempeño. Pero definir la medición del desempeño consiste en una tarea al cual Demo (2002) denomina de compleja, pues el proceso de evaluación del desempeño integra estructuras físicas/lógicas, cuya administración abrupta acarrea una medición infundada.
4. METODOLOGÍA
Ese estudio consiste en un análisis bibliográfico, comparando los modelos de ciclo de vida propuesto por Greiner y por Adizes, con el propósito de proponer un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Conforme Lakatos y Marconi (2003) la pesquisa bibliográfica propicia el examen de un tema bajo un nuevo enfoque o abordaje, llegando de ese modo a conclusiones innovadoras, no siendo una repetición do que fue anteriormente dicho o escrito sobre determinado asunto. El estudio fue realizado con el objetivo de interpretar y proponer un nuevo modelo que apunta contribuir en la evaluación del desempeño de las actividades logísticas, bien como esas pueden trazar estrategias para mantenerse en el mercado por más tiempo, apuntando la obtención de ventaja competitiva sustentada.
La perspectiva del estudio y el método que caracteriza ese análisis es predominantemente descriptiva, cualitativa de naturaleza exploratoria, estudiando los límites por medio de una pesquisa empírica en la cual son utilizadas múltiplas fuentes de evidencias. Richardson (1989) afirma que, el análisis de una unidad o de determinado universo posibilita la comprensión de la generalidad, o por lo menos, el establecimiento de bases para una investigación posterior, más sistemática y precisa. En esa circunstancia, el estudio puede centralizarse en el examen de ciertas propiedades específicas de sus relaciones y de sus variaciones, y recorrer a métodos cualitativos.
Por lo tanto, ese estudio busca comprender el análisis intensivo de datos secundarios con base en referencial teórico. Ese estudio fue construido a partir de un esquema teórico para la proposición de un modelo estratégico de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico con base en técnicas de colecta de datos. Se resalta que, en el estudio en pauta, las informaciones fueron colectadas a través de datos secundarios y que el modelo no fue implementado ni experimentado con el fin de comprobar su aplicabilidad.
5. MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROPUESTO
El modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño propuesto bajo la óptica de logística, fue desarrollado con base en las características del ciclo de vida vislumbrado por Greiner y Adizes. El ciclo de vida de la evaluación del desempeño, relaciona las actividades logísticas aliadas a las fases del ciclo de vida.
Conforme la evolución en el ciclo de vida hay necesidades intrínsecas a cada organización, bien como al mercado en cual la misma está inserida. De esa forma, se percebe que, en la fase de la Introducción es necesario una mayor inversión en la evaluación inicial del desempeño de las actividades logísticas al fin de aliñar posibles distorsiones, bien como una atención especial al aprendizaje y a los procesos internos, una vez que la cartera de clientes es restricta. En la fase de Crecimiento, el número de clientes aumenta a los pocos, pero la inversión aún es elevada con el propósito de atraer más clientes y retener los actuales, agregando valor por medio de las actividades logísticas y aumentando así, el nivel de evaluaciones del desempeño de las mismas.
Por consiguiente, en la fase de Madurez, las inversiones financieras y la atención a los procesos internos (actividades primarias y actividades de apoyo a la logística) son reducidos en virtud del establecimiento de las actividades de la organización en el mercado, mientras se mantiene el contiguo aprendizaje apuntando la constante mejoría en los procesos por medio de la evaluación del desempeño al fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Pero, en la última práctica del ciclo, la Decadencia, todas las perspectivas son reducidas, pues la organización pierde participación en el mercado, lo que afecta las actividades logísticas como un todo, al menos que la empresa reinvierta y retome su crecimiento, siendo solamente una decadencia momentánea, caso contrario acarreará la muerte de la misma. En esa práctica, la organización posee restricciones financieras, lo que hace inviable, a veces, el proceso de evaluación de su desempeño logístico, quedándose ese suspenso hasta la organización retomar su crecimiento, acarreando pierdas y las informaciones existentes se tornen obsoletas.
En una perspectiva más abarcada, la primera fase, introducción, conocida como fase de innovación y desarrollo de las actividades logísticas se caracteriza por las elevadas inversiones en nuevos productos y servicios, aumentando la zona de distribución y la amplitud del transporte, una vez que la organización está invirtiendo con el propósito de obtener un retorno en el futuro. De esa forma, la estructura competitiva, o sea, su capacidad de inserción permanece baja, requiriendo un mayor volumen de inversiones, bien como atención especial a los procesos internos que la proyectaran para la obtención de ventajas competitivas. Además de eso, carece de inversiones en aprendizaje y crecimiento y, principalmente en evaluación del desempeño al fin de adecuar los procesos al mercado ya que sus productos y servicios son innovadores.
La segunda fase, intitulada crecimiento, corresponde a la actuación en un mercado en ascensión, indicado por un rápido crecimiento y eficiencia operacional. En esa fase, las organizaciones poseen un gran número de competidores, pues el ambiente se caracteriza por la demanda, que muchas veces supera la oferta. En virtud de la estructura competitiva se verifica que las organizaciones en expansión presentan un buen desempeño logístico en su mercado de actuación. En esa fase, las organizaciones demandan elevadas inversiones tanto en infraestructura logística, procesos internos cuanto en aprendizaje, al fin de continuar conquistando y reteniendo clientes.
La tercera fase, de madurez, comprende las organizaciones con desempeño estable, o sea, con una evaluación del desempeño logístico estancado, siendo responsables por gran parte de la producción y generación de empleo y renta. En esa fase las organizaciones se encuentran bien estructuradas, con buena liquidez y buscando la reducción de sus costos logísticos totales, ya que posee experiencia y consolidación en el mercado, dominando las etapas de la cadena productiva. De esa forma, las organizaciones poseen perspectivas financieras medianas y elevadas con un nivel de actuación y participación que tiende de alto para medio. Sin embargo, en esa fase las organizaciones demandan una baja inversión en el desarrollo de sus procesos ya que están en un mercado saturado. Mientras, aún es preciso satisfacer los clientes en el momento, local combinados, al menor costo posible y con la cualidad deseada por ellos, al fin de no perder espacio en ese mercado.
La cuarta y última fase, de decadencia, presenta mercados u organizaciones con tendencia negativa, teniendo inicio con la desvinculación del consumidor a sus productos y servicios, en virtud de productos o servicios substitutos. De esa forma, la organización no invierte en la evaluación de su desempeño logístico, que se encuentra desfavorable en el mercado. En esa fase la competencia, la coyuntura económica y la instauración de productos o servicios substitutos ejercen impactos negativos sobre el desempeño de las actividades logísticas, bien como de la organización. En relación a la cadena productiva las organizaciones presentan una retracción en sus inversiones y sus clientes migran para la competencia. Así, la organización pierde rentabilidad sin invertir.
Con base en lo expuesto arriba, se percibe las implicaciones y la importancia de la evaluación del desempeño logístico en cada etapa del ciclo de vida de la misma, bien como las estrategias utilizadas en cada práctica. En la medida que la organización evoluciona en su ciclo de vida aumenta la veracidad de las informaciones, bien como la complejidad de su evaluación del desempeño logístico.

6. CONSIDERACIONES FINALES

Delante de un mercado cada vez más competitivo, es esencial que las organizaciones busquen medios de destacarse y diferenciarse de los competidores. Teniendo ese objetivo, una de las posibilidades observadas en ese trabajo, es enfocarse en la visualización y encuadrarse en una práctica del ciclo de vida.
Por lo tanto, en medio a las estrategias que las organizaciones se utilizan se puede destacar la evaluación del desempeño logístico, que apunta mensurar la repercusión de las actividades logísticas de una organización con el propósito de reparar errores, proyectando para el futuro. Así, las empresas consiguen monitorear su desempeño en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo.
En virtud de eso, la propuesta efectuada en ese estudio consistió en un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. En lo que se refiere a la utilización del ciclo de vida propuesto se puede detectar que, con la utilización de tal metodología las organizaciones podrán aumentar sus recetas por medio de las actividades logísticas, bien como su cartera de clientes, permaneciendo en el mercado por más tiempo, una vez que esa demuestra los indicadores de acuerdo con cada etapa del ciclo, proporcionando a las empresas métodos de verificar en cual práctica se encuentran y trazar su futuro, a través de la constante evaluación de su desempeño logístico. Por consiguiente, se constató que a la medida que las organizaciones van evolucionando en el ciclo de vida necesitan de una atención especial en lo que dice respecto a la evaluación del desempeño logístico, una vez que esa permite a la empresa verificar su posicionamiento y reorientar sus esfuerzos.
Entendiendo que todo el proceso de integración estará envolviendo cuestiones propias y peculiares de cada organización, no siendo ese un modelo prescriptivo, donde cada organización deberá verificar el nivel de su aplicabilidad. Así, la legitimación del sistema estratégico y gerencial propuesto transcurre de una reorientación valorativa en las organizaciones, las cuales trabajan de modo a obtener suceso y ventaja competitiva en un mercado volátil, debiendo las estrategias logísticas ser validadas e internalizadas por los individuos organizacionales, comprobando la efectividad del proceso de integración y expansión, fundamental para la prolongación del ciclo de evaluación del desempeño logístico.
Las contribuciones conducidas por ese estudio deben ser ponderadas por los límites provenientes del mismo. Ese trabajo se utilizó de un abordaje propositiva y estratégica a respecto del ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Bajo ese prisma, no se consideró la aplicación del modelo en organizaciones al fin de comprobar su eficacia y cientificismo, bien como verificar la posibilidad de incongruencias en el modelo propuesto. Por lo tanto, se sugiere para nuevos estudios la aplicación del modelo en un sector o más con el propósito de comprobar su aplicabilidad, además de verificar las actividades y atributos utilizados por las organizaciones en la evaluación de su desempeño logístico y el tiempo de vida útil de tales informaciones y estrategias.

Referencias

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(por Camila A. Zago, Leonor F. Abreu, Vanina M. D. Silva, Neimar Follmann, Carlos Taboada)

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