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terça-feira, 11 de agosto de 2009

Sistema de Logística da empresa brasileira de cosméticos NATURA





1. Introdução

Diante da crescente competitividade, empresas que vendem produtos de forma tradicional, ou pela internet, não têm condições de obter vantagem sobre seus concorrentes sem a implantação de redes logísticas de alto desempenho. A logística encarrega-se de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais (CHING, 2001). O mesmo autor evidencia, como objetivo da logística, a entrega dos produtos, ou serviços, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas.

Dessa forma, pode-se dizer que a logística tornou-se um fator de sucesso imprescindível em todos os setores industriais, porém existem algumas tendências que devem ser consideradas anteriormente ao exame das estruturas e processos internos do sistema empresarial (MARTEL & VIEIRA, 2008). A globalização aliada à abertura de mercados, a explosão tecnológica e ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da concorrência a nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, fica cada vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar.

Outras tendências que afetam os sistemas logísticos são os consumidores mais informados e com alto grau de sofisticação, exigindo cada vez mais das empresas; maior poder dos atacadistas e varejistas; explosão em termos de evolução tecnológica. Tais necessidades de adaptação às empresas levam à conclusão de que o posicionamento estratégico de estoques, aliado às demais atividades logísticas, não tardará em se tornar obrigatório (MARTEL & VIEIRA, 2008). Para Bowersox & Closs (2001), o que não pode ser esquecido é a gestão da informação logística, a qual tem por finalidade garantir a eficácia do projeto de sistemas logísticos.

Esta pesquisa pode ser enquadrada sob o ponto de vista de sua natureza como uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos sobre a cadeia logística da empresa. Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema caracteriza-se como sendo descritiva onde a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Com relação à forma de analisar seu objetivo aproxima-se de um estudo de caso do tipo exploratório, envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiência com o assunto de estudo e análise de exemplos que estimulem a compreensão (SILVA & MENEZES, 2005).

Assim, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar a gestão estratégica de logística adotada pela empresa de cosméticos - Natura, sendo distribuído em 4 capítulos, incluindo este introdutório. O capítulo 2 apresenta sucintamente o conceito de cadeia logística, o capítulo 3 apresenta a sistemática de gestão da empresa Natura, principalmente com relação à logística e, o último capítulo apresenta as conclusões e recomendações para estudos futuros. Salienta-se a relevância do estudo, em face à gestão de sistemas logísticos apresentarem um enfoque estratégico para a obtenção de vantagem competitiva sustentada, principalmente no setor de cosméticos. Na questão prática reforça-se a contribuição oferecida às empresas pertencentes ao setor estético, proporcionando o estabelecimento de uma política de melhoria contínua por meio da sincronia das operações logísticas ao longo da cadeia de abastecimento.

2. Sistema logístico empresarial

Múltiplas etapas são necessárias para transformar um conjunto de matérias-primas em um produto de consumo e, assim, colocá-lo no seu respectivo nicho de mercado. A soma dessas etapas define a rede industrial, chamada de cadeia de suprimentos ou supply chain. Segundo Novaes (2004) este conceito foca no consumidor, tendo todo o processo partindo dele, de modo a equacionar a cadeia de suprimentos para atendê-lo na forma por ele desejada.
Conforme o mesmo autor, internamente, cinco atividades primárias situam-se ao longo do fluxo de materiais da empresa: suprimento, produção, distribuição, venda e serviços. Além dessas, o sistema logístico incorpora todas as atividades de apoio necessárias para que a empresa planeje e controle a aquisição, o desenvolvimento, o desdobramento, a utilização e a alocação dos seus recursos, sejam eles humanos, financeiros, materiais ou relativos à informação. A rede industrial e comercial, por exemplo, inicia-se com os produtores de matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre durante a trajetória.
Em grande parte das cadeias logísticas, o processo de transformação inicia-se junto à fonte de recursos naturais (produtor, neste exemplo), em seguida a matéria-prima é armazenada e na seqüência encaminhada à unidade transformadora, conhecida como fábrica ou indústria. Uma vez transformada a matéria-prima em produto acabado, esse é alocado em embalagens adequadas para sua proteção e transporte, para ser enviado ao centro de distribuição. Quando a venda ocorre através de redes varejistas, o produto acabado ainda é encaminhado ao varejista para, então, ser oferecido ao consumidor final. Como ocorre na empresa Natura, do centro de distribuição, o produto acabado é encaminhado diretamente ao consumidor (neste caso, para as Consultoras de vendas as quais se responsabilizam pela entrega ao cliente final).
Deste modo, conforme Martel & Vieira (2008), considera-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de redes logísticas internas das empresas membro, e os fluxos nessas redes são associados as etapas do processo de transformação. Assim, para conseguir gerenciar os fluxos de materiais e informações e aumentar a competitividade no mercado, há necessidade de se recorrer a uma rede de planos fundamentados nas decisões de curto (planos operacionais), médio (planos táticos) e longo (planos estratégicos) prazos.

3. O modelo de gestão da empresa de cosméticos Natura

3.1 Histórico e estrutura da empresa

Empresa brasileira do setor de cosméticos, iniciou suas atividades em 1969 com apenas sete funcionários. Na trajetória da Natura, um dos pontos fortes da empresa para obter êxito está na opção, feita em 1974, pela venda direta. Em 1980 já eram 200 funcionários e uma rede de 2 mil Consultoras. Em 1990 já possuía 1800 funcionários e 50 mil Consultoras e, entre os anos de 1993 a 1997, cresceu 5,5 vezes. Iniciou 1997 como a maior empresa brasileira de cosméticos, com 3000 funcionários, 145 mil Consultoras no Brasil e cerca de 10 mil na América Latina.
No ano de 2002 atingiu a marca de 307 mil Consultoras no Brasil e 15 mil na Argentina. Atingiu um volume de negócios de R$ 1,9 bilhão e registrou lucro líquido de R$ 119 milhões, o maior desde sua fundação e que significou um crescimento de 187,5% em relação ao ano anterior.
Dados de 2006 informam que a empresa possui uma área de 83,2 mil m2, com o maior centro de pesquisa desenvolvimento de cosméticos da América Latina. Possui negócios, além do Brasil, na Argentina, Colômbia, Venezuela, Peru, Chile, México e França.
Dessa forma, a empresa reafirma sua participação cada vez maior em um mercado em ascensão. Através do desenvolvimento de projetos que valorizam o ser humano e a natureza, a empresa Natura promove a beleza, levando às pessoas produtos de qualidade e ambientalmente responsáveis.
3.2 Gestão do fluxo logístico
Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-direta, cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 15 mil volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o País. Com um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, a empresa Natura administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem sucedido.
No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais têm a incumbência de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida há os gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando diretamente com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regiões do Brasil e demais países onde a empresa atua, geralmente com escritórios próprios, são responsáveis por realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de venda têm a função de realizar a divulgação dos novos produtos da empresa, bem como incentivar o aumento das vendas, oferecendo treinamentos e cursos às Consultoras sobre vendas, métodos de maquiagem e aplicação dos produtos, entre outros.
As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o cumprimento total do mesmo, não deixando faltar itens.
Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do mesmo cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição.
O texto exposto na seqüência deste artigo tem o intuito de apresentar mais detalhadamente o funcionamento da cadeia logística da empresa Natura, o qual tem permitido à empresa uma excelente ocupação no mercado. A abordagem se dará sobre a política de fornecedores, captação e processamento de pedidos, gestão da demanda, gestão de estoques, separação de pedidos e armazenamento, além da distribuição.
3.2.1 Política de fornecedores
No intuito de assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que apresentam os melhores padrões de excelência. Para identificar um possível fornecedor de maneira ética e transparente, a reposta encontrada foi a criação de um processo de acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O padrão adotado para isso é o QLICAR, cujo significado é: Qualidade, Logística, Inovação, Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento.
Os quesitos de abrangência do QLICAR são considerados pela empresa os pilares para a construção de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo é garantir a conformidade dos materiais e/ou serviços e, sendo que o ponto chave é a aprovação da auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o período de avaliação o fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, sendo que este certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, quando os indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.

3.2.2 Planejamento de vendas e da produção
De acordo com Bowersox & Closs (2001), o planejamento e a coordenação envolvem tanto atividades de planejamento de materiais dentro da empresa quanto aos membros do canal de distribuição. Seus componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento. Pode-se dizer que, o conceito de logística integrada, para os autores supramencionados, vai ao encontro ao fluxo logístico da empresa em estudo, onde a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores.
As informações necessárias para se iniciar o planejamento da produção são recebidas de clientes e fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e, são filtradas em planos específicos de compras e de produção. O processo apresenta duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações.
À montante do fluxo encontra-se o plano de atuação no mercado, a central de cadastros (pedidos) e gestão dos materiais. A partir daí inicia-se o planejamento e controle da produção além do acompanhamento do processo logístico. A empresa Natura opera com ciclos de venda de 3 semanas, ou seja, a cada 3 semanas lança-se um novo mix de produtos a ser oferecido no mercado, através de revistas que as Consultoras apresentam ao consumidor final. Nesta revista são apresentados os itens de base (mais comuns e que sempre fazem parte do mix ofertado), os itens promocionados do ciclo e também os lançamentos. É válido citar que a cada novo ciclo, diferentes produtos da carteira de SKU´s da empresa entram em promoção de modo a aumentar as vendas de cada família de produtos, “induzindo” a compra por parte do consumidor.
Para a elaboração do mix de cada ciclo é realizada a Gestão da Demanda, o planejamento e ajuste do planejamento da produção. Para os autores Correa, Gianesi & Caon (2001), a área responsável pela Gestão da Demanda deve ser responsável por prever a demanda, atuar como um canal de comunicação com o mercado, ter influência sobre a demanda, possuir habilidade de prometer prazos e alocar e priorizar determinadas atividades. São diversos os processos relacionados a esta área, porém, conforme os autores, os principais processos tratam de prever as vendas, cadastrar os pedidos, prometer a data de entrega, definir e avaliar o nível de serviço ao cliente, planejar as necessidades e distribuir fisicamente os produtos aos clientes.
Para a realização da Previsão de Vendas, há uma área específica no setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que efetua o planejamento da demanda/venda dos produtos, com base em dados históricos. As vendas subdividem-se em vendas promocionadas e não promocionadas, sendo a primeira delas a de maior relevância para a empresa (aproximadamente 60%). Com relação à análise mensal, para cada ciclo de vendas (uma revista Vitrine), são elaborados diversos cenários, variando os produtos promocionados, sendo que esta análise ocorre aproximadamente 90 dias antes do período de vendas. Cada responsável por uma linha de produtos elabora seus cenários em particular, considerando o histórico de vendas, o ‘feeling’, itens complementares a compor o mix do ciclo, inflatores e deflatores com embasamento estatístico utilizando o software Excel (não existe um otimizador).Tal método, contribui para a eliminação do efeito chicote, pois se reduzem os níveis de estoque de segurança uma vez que os planejadores possuem certo grau de precisão em suas previsões.
Para as vendas não promocionadas não se utiliza embasamento estatístico, apenas faz-se uma suavização exponencial. Por exemplo, propõe-se um desconto de 20% para o batom ‘X’ e, posteriormente, um desconto de 15% para o mesmo produto. Observa-se a elasticidade preço-demanda, analisa-se o decaimento do preço para assim fazer as correlações com situações semelhantes e aplicar para a situação atual.
A elaboração destes cenários é consolidada na reunião executiva de Sales and Operation Planning (S&OP) onde se analisa a receita gerada a partir de cada cenário elaborado, juntamente com a receita gerada a partir dos produtos não promocionados, optando-se por um determinado mix de produtos. Vale salientar que, nesta reunião, também são decididos quais produtos devem ser mantidos ou desativados da linha de produção. Concomitantemente à projeção da demanda futura, a empresa leva em consideração outros fatores influentes como o custo de estoque, custo da falta de produtos e o aproveitamento de itens, dentre outros.
Uma vez definido o mix de produtos do ciclo de vendas em questão, realiza-se o planejamento mestre de produção (MPS) e a análise do sistema Material Requirement Planning (MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual tem por finalidade gerar a lista de pedidos de compras para materiais ou componentes ligados diretamente a um produto (BERTAGLIA, 2003). Cabe destacar que o ciclo de vendas para a Consultora Natura é de 21 dias, porém para a empresa não o é, pois seu sistema é encadeado: no momento em que está terminando o ciclo para uma região do país, está se iniciando o mesmo ciclo em outra região; ou seja, sempre existem 2 ciclos concomitantes no Brasil, para não sobrecarregar o sistema logístico da empresa.
A empresa Natura possui um modelo e chão de fábrica híbrido, utilizando-se da ferramenta Kanban para realizar o planejamento da produção. O sistema de produção da empresa é empurrado, com o auxílio do MPS e MRP até a compra dos insumos e, após, o sistema é puxado, com o auxílio do Kanban. A estratégia adotada pela empresa é a de manter estoques dos insumos e não dos produtos acabados; assim, à medida que vão sendo vendidos os produtos, vão sendo repostos.
3.2.3 Gestão de estoques
Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CD´s), bem como a demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade de abastecimento no local. São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e também as dos pedidos planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, observa-se a tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados.
Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de giro de estoques (devido à empresa considerar que apresenta baixa contribuição para a gestão eficaz), mas sim o indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura média de estoques da empresa está em torno de 100 dias. Este indicador está relacionado diretamente com o Custo de Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se a empresa estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses; significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim, tem uma cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir a eficiência da empresa.
Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu estoque, usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e as demais condições de estoques para tomar decisões sobre a reposição (GONÇALVES, 2008).
Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®, Warehouse Management (WM – Gerenciamento de Armazém) e Product Planning (PP – Planejamento de Produto). Além disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade (medindo o percentual de utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A contagem do inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatória diariamente, sendo lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias. Uma vez iniciada a produção, diariamente é programada a produção da fábrica e à jusante do fluxo têm-se como saída do processo, os produtos acabados que são destinados à armazenagem e posteriormente, às Consultoras Natura.
3.2.4 Armazenagem e Picking
A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4º armazém, que é responsável pela atividade de separação (picking). A atividade picking ou order picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, na quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem feitos nessa área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter noção da representatividade desta atividade, em média, o picking é responsável por 65% dos custos de manuseio de materiais de um centro de distribuição.
A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE possui capacidade de armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratório prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa (utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo a avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e ladeiras, serve de base para verificar a resistência dos materiais em análise. Geralmente, se a caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá às demais regiões do país.
A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para 2.000 posições (espaços para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posições, suprindo as fábricas com insumos e a área de picking com produtos acabados para a separação. No momento em que a ordem de produção é aberta pelos colaboradores da fábrica, os colaboradores do armazém recebem imediatamente as informações sobre os insumos que irão precisar, e enviam os itens através de robôs.
No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical (AV) da empresa. A estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da empresa, permitindo maior agilidade no atendimento às Consultoras. A construção desse armazém tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa para os próximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazém praticamente dobrou a capacidade de estocagem e movimentação, agilizando o processo de separação de produtos. O armazém tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais pallets, passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposição de 2 minutos, sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o sistema de controle SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores, os quais administram as atividades pela eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de movimentação dos materiais, do armazém até a fábrica, é de 14 minutos.
Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automáticas trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido são separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e, posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.
A área de picking é responsável pela separação de pedidos de mais de 300.000 clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a exatidão na separação dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, são separados aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos pedidos são despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-se com apenas um turno de produção/expedição.
Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente, montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de chegada, sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais prejudicada (backlog).
O comportamento da atividade de picking no biênio 2003-2004 foi de crescimento na quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%, respectivamente. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos na estação de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código de barras) de cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, é acusado na tela de visualização e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, é retirado; 2) Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa de segurança bem estreita para os pesos e se houver discrepância, a caixa é encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual do Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification (RFID – Identificação por radiofreqüência) ainda não é utilizado pela empresa devido o alto custo de implantação.
3.2.5 Distribuição
Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que o limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se concentrado nas atividades de maior impacto econômico.
No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar até suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociação dos intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta, atualmente, a maioria das empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produção. Além desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construído pela empresa Natura, constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.
Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta operação e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma redução de 88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos produtos por todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 horas. Desta maneira evita-se que a transportadora espere pela liberação da carga, reduzindo-se tempo e gastos.
A distribuição dos produtos ocorre em 5.816 municípios, para os quais são encaminhados de 25 a 30 carretas além de 450 carros por dia. Esta estratégia de entrega dos produtos faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos mesmos sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o número de carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o número de transportadoras utilizadas para efetuar a distribuição dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um incremento no indicador de pontualidade de 96 para 97%.
Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até sua entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a 9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e que na empresa o pedido seja expedido em no máximo 24 horas.
3.2.6 Nível de serviço ao cliente
Conforme Christopher (2007), o papel do serviço ao cliente é oferecer “utilidade de tempo e lugar” na transferência de bens e serviços entre o comprador e o vendedor. Ou seja, não há nenhum valor no produto ou serviço até estar nas mãos do cliente ou consumidor. Daí se conclui que tornar o produto ou serviço “disponível” é o significado da função de distribuição em um negócio.
Na empresa pode ocorrer reclamações referentes à composição e entrega dos pedidos por parte das Consultoras e clientes finais. Assim, se o cliente final não estiver satisfeito com o produto recebido, pode entrar em contato diretamente com a empresa, através de telefone e solicitar o reembolso ou a troca de mercadoria. Se acontecer de ter tombado um caminhão, por exemplo, a empresa recolhe os produtos para tentar recuperá-los e vendê-los novamente. Para os casos das reclamações feitas pelas Consultoras é realizada uma triagem por parte da empresa para detectar a origem do problema e resolvê-lo.
Para maior controle do contato entre a empresa e as Consultoras, são utilizados alguns indicadores para análise de performance, tais como: a) INA – Índice de não atendimento; b) Pontualidade – Pontualidade na entrega dos pedidos; c) NC – Notificação consultora; d) ISC – Índice de satisfação das Consultoras.
Já em caso de danos, ocorre a troca de mercadoria e; quando a Consultora recebe produto em excesso a empresa deixa que o produto fique de posse da Consultora, pois o recolhimento torna-se muito dispendioso e, em caso de faltas, lhe é enviado o item faltante. Pode também acontecer de uma mesma Consultora reclamar por diversos ciclos seguidos. Neste caso, a empresa já possui uma rotina especial com embasamento estatístico para averiguar a veracidade da mesma, reduzindo, assim, os casos de falsa reclamação. Dessa forma, a empresa busca cada vez mais aumentar o nível de serviço ao cliente, estando mais próxima dos mesmos por meio das Consultoras.
4. Considerações finais
Este trabalho apresentou o que ocorre a gestão da cadeia logística de uma das maiores empresas de cosméticos do Brasil, a Natura. Entende-se ter atingido o objetivo principal do estudo que era apresentar a estratégia de gestão adotada pela empresa, o que pode ser útil para estudos futuros sobre a importância da eficácia logística nas empresas de grande e médio porte.
Diversos estudos são encontrados na literatura a respeito de sistemas logísticos, porém, sob tal perspectiva, envolvendo a logística de cosméticos, nada foi encontrado, principalmente abordando o funcionamento da empresa Natura. Ao analisar a política de fornecedores adotada pela mesma, grandes contribuições podem ser retiradas para serem utilizadas como benchmarking por outras empresas. O modo de gestão da demanda e também de estoques apresenta grande impacto sobre a cadeia de abastecimento, pois se tomadas estratégias incoerentes, perde-se o controle do processo desencadeando perda de vendas, atraso nas entregas, extravio de mercadorias, falta de insumos, dentre outros. A opção por terceirização da distribuição também é vista como um ótimo exemplo para outras empresas, uma vez que a empresa passa a focar somente no que sabe fazer de melhor, deixando esta atividade para empresas especializadas neste tipo de serviço.
O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde soluções de alta qualidade são obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos satisfatórios para a empresa. Com este estudo foi possível vislumbrar o funcionamento de uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas do processo logístico, desde a aquisição de insumos até a entrega do produto ao consumidor final, sob o ponto de vista de algumas das áreas da Engenharia de Produção.
Para a continuação deste trabalho, propõe-se uma análise mais refinada dos dados referentes à gestão de estoques e distribuição praticada pela empresa, propondo melhorias, caso haja necessidade. Além disso, para aumentar a competitividade no mercado as empresas, principalmente do setor de cosméticos, carecem de uma reorientação valorativa e cultural com foco no cliente final e na sustentabilidade por meio da sua cadeia de abastecimento.

Referências

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SILVA, Edna Lúcia da, MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 4. ed. Florianópolis, 2005.
SILVA, Itamar Correia da. Venda, logística e distribuição: Natura Cosméticos. Relatório da empresa de 17 de junho de 2005.
Artigo realizado durante o doutorado de Vanina M. D. Silva em eng. de produção na área de logística e transporte na UFSC.

4 comentários:

  1. Muito esclarecedor e grande fonte de informação tanto no assunto Logística quanto à empresa Natura. Bjo, Kauany.

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  2. Sou aluno de engenharia de produção em salvador(BA) e o professor passou um trabalho que gostaria uma opinião...

    Uma empresa americana pretende se instalar no Brasil(possui caixa), começando por uma linha de praia. O sistema de venda-direta seria intessante? Estou na dúvida entre o sistema tradicional que envolve varejistas ou esse da natura. Desde já agradeço
    Yrius
    yrius.carboni@hotmail.com

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  3. Boa Noite meu nome é Eduardo, sou Universitário da Faculdade Sumaré eu gostei do video que voce colocou sobre a empresa natura e sua movimentação dentro dela eu gostaria de sabe Como se chama esse tipo de distribuição?
    Onde foi desenvolvido?
    estou fazendo meu TCC sobre a distribuição na empresa natura em São Paulo, gostaria que me dessas algum conteudo que me ajuda-se a desenvolver minha tese, desde ja agradeço a oportunidade e aguardarei sua resposta, meu e-mail: du_creed@yahoo.com.br

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